Hay empresarios que pasan a\u00f1os intentando construir una organizaci\u00f3n capaz de crecer sin depender de una sola persona. Y, cuando finalmente lo consiguen, descubren que esa persona era \u00e9l mismo (o ella misma).<\/p>\n
No es una contradicci\u00f3n menor.<\/p>\n
Durante mucho tiempo, ser imprescindible fue una virtud. En los primeros a\u00f1os, probablemente no hab\u00eda alternativa. El empresario conoc\u00eda a los clientes, decid\u00eda las inversiones, resolv\u00eda los problemas importantes, negociaba con los bancos y sab\u00eda, casi de memoria, qu\u00e9 estaba ocurriendo en cada rinc\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Buena parte del \u00e9xito se construy\u00f3 as\u00ed: gracias a su presencia, su intuici\u00f3n y su capacidad para decidir deprisa.<\/p>\n
El problema aparece cuando aquello que fue una fortaleza empieza a convertirse en una dependencia.<\/p>\n
La empresa ha crecido, hay buenos directivos, existe un consejo, los procesos son m\u00e1s s\u00f3lidos y, sin embargo, las decisiones verdaderamente importantes siguen esperando al propietario. Nadie quiere equivocarse en algo que despu\u00e9s tendr\u00e1 que explicar. Nadie termina de saber hasta d\u00f3nde llega su autonom\u00eda. Y, casi sin advertirlo, la organizaci\u00f3n aprende una conducta muy sencilla: cuando la decisi\u00f3n sea importante, mejor esperar al due\u00f1o.<\/p>\n
Es una forma muy eficaz de seguir siendo imprescindible.<\/p>\n
Y tambi\u00e9n una forma muy eficaz de impedir que la empresa madure.<\/p>\n
No estoy hablando de jubilaci\u00f3n ni de retirarse. Un empresario puede seguir muy activo durante muchos a\u00f1os y aportar much\u00edsimo valor. La cuesti\u00f3n es otra: \u00bfla empresa necesita permanentemente su intervenci\u00f3n para funcionar bien?<\/p>\n
Porque una cosa es aportar criterio y otra muy distinta convertirse en el cuello de botella por el que deben pasar todas las decisiones relevantes.<\/p>\n
A veces el propio empresario se queja: \u00abAqu\u00ed nadie decide nada si yo no estoy\u00bb. Puede que tenga raz\u00f3n. Pero convendr\u00eda a\u00f1adir una segunda pregunta: \u00bfqu\u00e9 hemos hecho para que eso ocurra?<\/p>\n
Si cada decisi\u00f3n importante termina siendo revisada, si los errores se penalizan m\u00e1s que la pasividad, si se delegan responsabilidades, pero no autoridad, los directivos aprenden pronto. Y lo que aprenden no es a decidir mejor. Aprenden a consultar.<\/p>\n