Cuando Rupert Murdoch hizo la oferta de comprar el grupo Dow Jones Wall Street Journal, en la familia Bancroft, la propietaria de la mayor\u00eda de las acciones, se inici\u00f3 un debate abierto que les oblig\u00f3 a plantearse su responsabilidad como propietarios.<\/p>\n
En el mail enviado al resto de los familiares, Chris Bancroft, uno de los principales accionistas dec\u00eda lo siguiente: \u201cNos ha sido entregada una responsabilidad que nunca antes hemos tenido. Decidir el futuro de la empresa que tiene m\u00e1s de cien a\u00f1os y es considerada como una de las mejores del mundo en su sector.\u201d<\/p>\n
Su sobrino Crawford Hill, le contest\u00f3 de un modo que resume muy bien la importancia de recordar constantemente cuales son las obligaciones de un accionista responsable en una empresa familiar:<\/p>\n
En realidad, Chris, hemos tenido esa responsabilidad todo el tiempo. No hay nada nuevo acerca de tener que ser due\u00f1os responsables, activos y comprometidos. Nosotros, a pesar de los intentos de unos pocos, no hemos actuado hasta ahora como lo hacen los propietarios comprometidos con sus empresas exitosas. En realidad, estamos pagando ahora el precio de nuestra pasividad en los \u00faltimos 25 a\u00f1os. Esto no es algo que haya sucedido de la noche a la ma\u00f1ana y en el contexto de la historia y circunstancias que concurren, es muy comprensible y triste que la empresa que poseemos se encuentre ahora en la posici\u00f3n en la que est\u00e1.<\/p>\n
No hemos actuado como propiedad de la empresa, como se\u00f1al\u00f3 el propio Warren Buffett. No\u00a0 ten\u00edamos legado en el sentido estricto del t\u00e9rmino\u00bb.<\/p>\n
El resultado del debate es bien conocido. Rupert Murdoch sum\u00f3 a su cartera de medios de comunicaci\u00f3n el Wall Street Journal y la familia Bancroft puso el punto final a m\u00e1s de un siglo de legado familiar.<\/p>\n
Para evitar que en nuestra empresa familiar pueda pasar lo mismo, hay que mantener siempre abiertos todos los canales de comunicaci\u00f3n entre la propiedad, el gobierno y la direcci\u00f3n, para definir \u00bfqu\u00e9 queremos? y \u00bfc\u00f3mo lo queremos?<\/p>\n
El primer paso es estar de acuerdo sobre cu\u00e1l es el horizonte hacia el cual nos dirigimos y decidir si lo que estamos creando es algo ef\u00edmero, dise\u00f1ado \u00fanicamente con el prop\u00f3sito de perdurar durante el tiempo que la generaci\u00f3n que lo construy\u00f3 se ocupar\u00e1 de su gesti\u00f3n. O deseamos dejar un legado que trascienda en el tiempo, durante muchas generaciones sucesivas.<\/p>\n
Una vez definido este punto ya nos podemos dedicar a planificar los temas como por ejemplo, el tama\u00f1o que tenemos y queremos tener, o el modelo que queremos y podemos tener.<\/p>\n
Es un dialogo constante, que exige una planificaci\u00f3n paralela de las dos realidades aparentemente opuestas: los razones de la estrategia empresarial y la naturaleza familiar. No es un trabajo f\u00e1cil, pero cohesiona de una manera extraordinaria los distintos modelos de accionistas que con el tiempo llegan a convivir en la empresa familiar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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