\u00a1Empresario, directivo, no planifiques, es perder el tiempo!<\/p>\n
Efectivamente, en entornos tan din\u00e1micos y cambiantes como los que vivimos, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica ha pasado a mejor vida<\/strong>. El compromiso de un ejecutivo es la obtenci\u00f3n de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y\/o dificultades no vislumbradas en la estrategia. El mercado cambia tan r\u00e1pidamente que los directivos y las empresas de \u00e9xito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, bas\u00e1ndose en la intuici\u00f3n y la experiencia.<\/p>\n En econom\u00edas muy estables como las que viv\u00edamos en los a\u00f1os 60 y 70, los manuales de gesti\u00f3n resum\u00edan la labor del directivo en tres funciones: planificaci\u00f3n, organizaci\u00f3n y control. Por aquellas fechas, las grandes compa\u00f1\u00edas ten\u00edan grandes departamentos de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, que proyectaban el futuro de la empresa a diez a\u00f1os vista.<\/p>\n Durante dos d\u00e9cadas, entre los 70 y los 90, la alta direcci\u00f3n dedicaba mucho tiempo a formular una estrategia detallada con objetivos a cinco a\u00f1os, y poner en marcha una organizaci\u00f3n con complejas estructuras y sistemas de gesti\u00f3n para implantar con \u00e9xito la estrategia.<\/p>\n A finales del siglo XX y principios del XXI, metidos de lleno en una econom\u00eda globalizada, con predominio de los servicios y la informaci\u00f3n, se est\u00e1n cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. No podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX.<\/p>\n Estudiando las empresas con \u00e9xito sostenido, vemos que de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica muy elaborada y a largo plazo, se ha pasado a definir unas grandes l\u00edneas de prop\u00f3sitos institucionales, unos principios y valores organizativos y una filosof\u00eda de funcionamiento.<\/p>\n Los prop\u00f3sitos institucionales se basan en grandes l\u00edneas sobre qu\u00e9 producto o servicio queremos vender, con qu\u00e9 posicionamiento en el mercado y con qu\u00e9 ventajas competitivas y, por supuesto, que nos marcaremos unos objetivos a corto plazo, per\u00edodo que depender\u00e1 del sector en que nos encontremos. Ciertamente que intentaremos cuantificar los resultados esperados en los pr\u00f3ximos 3 a 5 a\u00f1os como m\u00e1ximo, pero las empresas de \u00e9xito que conocemos, van revisando peri\u00f3dicamente estos objetivos; cada tres meses, por ejemplo, se revisan las hip\u00f3tesis con las que hicimos la previsi\u00f3n y con el pr\u00f3ximo trimestre se revisa el presupuesto del a\u00f1o y los pr\u00f3ximos a\u00f1os, someti\u00e9ndose as\u00ed a un proceso de evoluci\u00f3n continuo, poniendo en cuesti\u00f3n todos los objetivos, ya que cambios en el mercado en cuanto a clientes, proveedores o competidores, movimientos de la competencia, cambios en los precios del dinero y de las materias primas, hacen que lo que hab\u00edamos previsto hace unos meses haya cambiado sustancialmente. Entre estos prop\u00f3sitos, se busca la continua transformaci\u00f3n , un continuo autorenovarse, lograr una empresa permanentemente inmersa en un proceso constante de mejora.<\/p>\n Junto a los prop\u00f3sitos institucionales, la determinaci\u00f3n de unos principios y valores organizativos que van conformando una cultura organizativa fuerte y estable. Se trata de que todas las decisiones que se tomen est\u00e9n impregnadas de estos valores. As\u00ed, los empleados terminar\u00e1n comport\u00e1ndose conforme a esos valores porque es la pr\u00e1ctica habitual en la organizaci\u00f3n. El ejecutivo m\u00e1s admirado del siglo XX, Jack Welch, consejero delegado de General Electric durante 20 a\u00f1os de expansi\u00f3n sostenida de la compa\u00f1\u00eda, dec\u00eda que si ten\u00eda un directivo que cumpl\u00eda y sobrepasaba todos los objetivos que se hab\u00edan establecido, pero no comulgaba con los valores de la organizaci\u00f3n, lo desped\u00eda.<\/p>\n El tercer elemento es una filosof\u00eda de funcionamiento, unas reglas de juego que tenemos que respetar. Normalmente estas reglas establecen altos est\u00e1ndares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, altos niveles de exigencia a los empleados , estableciendo plazos ajustados en proyectos dif\u00edciles, y haci\u00e9ndolos cumplir. Para ello, las organizaciones de \u00e9xito de nuestro tiempo, se caracterizan por una gran dedicaci\u00f3n a las personas ,identificando d\u00f3nde se encuentra el talento, atray\u00e9ndolo, desarroll\u00e1ndolo, form\u00e1ndolo, evalu\u00e1ndolo, incentiv\u00e1ndolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario.<\/p>\n Por \u00faltimo, todas estas empresas y directivos de \u00e9xito, tienen como prioridad en sus agendas intentar averiguar el futuro, con una continua reflexi\u00f3n sobre los negocios en los que la empresa quiere competir , as\u00ed como los negocios que hay que abandonar, recapacitar sobre c\u00f3mo adaptarse a las constantes presiones que trae el entorno, constante \u00e9nfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender, pisando el terreno, las necesidades futuras de sus clientes.<\/p>\n Todo lo anterior tiene mucho m\u00e1s de arte, de intuici\u00f3n, de visi\u00f3n emprendedora y de experiencia del empresario y del directivo, que sofisticados sistemas de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica elaborados en torres de cristal, por funcionarios o consultores alejados de la realidad del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00a1Empresario, directivo, no planifiques, es perder el tiempo! 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