{"id":663,"date":"2014-09-20T16:02:26","date_gmt":"2014-09-20T15:02:26","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/estilosdedireccion\/?p=663"},"modified":"2014-09-22T09:00:34","modified_gmt":"2014-09-22T08:00:34","slug":"los-6-retos-de-las-empresas-espanolas-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/estilosdedireccion\/2014\/09\/20\/los-6-retos-de-las-empresas-espanolas-2\/","title":{"rendered":"Los 6 retos de las empresas espa\u00f1olas"},"content":{"rendered":"

Mucho se ha escrito y especulado sobre el fen\u00f3meno de la deslocalizaci\u00f3n y la p\u00e9rdida de competitividad de las empresas espa\u00f1olas<\/strong>. Creo, sinceramente, que se ha exagerado un tanto este problema.<\/p>\n

No hay ninguna duda\u00a0sobre el importante papel de algunas empresas en los mercados internacionales, en sectores como la alimentaci\u00f3n<\/strong>, la perfumer\u00eda<\/strong> y cosm\u00e9tica<\/strong>, la industria auxiliar del autom\u00f3vil<\/strong>, los laboratorios y el sector farmac\u00e9utico<\/strong>, las telecomunicaciones<\/strong> e incluso empresa ejemplares del tan maduro y competitivo sector textil<\/strong>, sin olvidar nuestra pujanza en la moda<\/strong> y el dise\u00f1o, en las escuelas de negocios y en muchos otros servicios.<\/p>\n

Sin embargo, tambi\u00e9n es cierto que hay un potencial enorme de crecimiento<\/strong> de muchas empresas espa\u00f1olas , si son capaces de asumir y afrontar con \u00e9xito los retos de la globalizaci\u00f3n y la internacionalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Estos retos b\u00e1sicamente son seis:<\/p>\n

1. Tecnolog\u00eda e I+D<\/strong><\/h3>\n

La innovaci\u00f3n es el motor del desarrollo de toda empresa. El fren\u00e9tico desarrollo de todos los mercados exige innovar constantemente para satisfacer las necesidades de consumidores<\/strong> y usuarios cada vez m\u00e1s exigentes. Innovar no significa solamente inventar productos y servicios totalmente nuevos. Innovar estriba en sorprender cada\u00a0d\u00eda a nuestros clientes, con un nuevo producto, un nuevo formato, una nueva presentaci\u00f3n, un nuevo dise\u00f1o, una nueva promoci\u00f3n o nuevas formas de acceder al cliente a trav\u00e9s de nuevos canales o de nuevos sistemas inform\u00e1ticos.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n b\u00e1sica, la de lanzar productos totalmente nuevos, proviene de la investigaci\u00f3n y desarrollo, que, en determinados sectores s\u00f3lo est\u00e1 al alcance de las grandes compa\u00f1\u00edas. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de empresas medianas y peque\u00f1as que son capaces de innovar<\/strong>, en el m\u00e1s amplio sentido de la palabra, gracias a las nuevas tecnolog\u00edas y , sobre todo, a la creatividad y al esp\u00edritu emprendedor de sus propietarios y ejecutivos<\/strong>.<\/p>\n

La tecnolog\u00eda<\/strong>, aplicada tambi\u00e9n a todos los elementos que componen la cadena de valor, puede ser una ventaja competitiva para la empresa<\/strong>, ya sea en las compras, en los procesos de producci\u00f3n, en la log\u00edstica, en el marketing, en los servicios post venta y en los sistemas de informaci\u00f3n.<\/p>\n

Hoy d\u00eda los avances tecnol\u00f3gicos, en general, llegan a nuestro conocimiento y est\u00e1n a nuestra disposici\u00f3n r\u00e1pidamente, por lo que es fundamental que en la empresa exista una inquietud y una cultura proactiva<\/em> hacia la innovaci\u00f3n<\/strong>, de forma que la aplicaci\u00f3n de las nuevas tecnolog\u00edas, la innovaci\u00f3n constante y el af\u00e1n por sorprender cada d\u00eda a nuestros client, transpire por todos los poros de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

2. Productividad total<\/h3>\n

Otro reto es el de la mejora constante de la productividad. Pero la productividad debe mejorarse en todos los estamentos de la empresa<\/strong>. Muchas veces, los directivos tenemos la poca verg\u00fcenza de no pagar una prima o un incentivo a un empleado de mono azul porque en lugar de hacer 80 piezas a la hora s\u00f3lo ha llegado a las 70, cuando, seg\u00fan una encuesta la productividad de los ejecutivos de las empresas espa\u00f1olas no llega al 50 por 100.<\/p>\n

Es muy f\u00e1cil medir y exigir productividad a los empleados de una l\u00ednea de producci\u00f3n o de una fuerza de ventas, cuyos objetivos son f\u00e1ciles de medir. Pero hay que exigir tambi\u00e9n la mejora de la productividad a los administrativos y a los directivos de todos los niveles<\/strong>. Por eso hablo de productividad total. Todos los que integramos la empresa tenemos que mejorar la calidad de nuestro trabajo constantemente, como los atletas que se obsesionan con la mejora de sus r\u00e9cords<\/strong>. Y, en la empresa, s\u00f3lo lo lograremos si todos y cada uno de nosotros sabemos exactamente qu\u00e9 es lo que la empresa espera de nosotros. Todos los empleados tienen el derecho a saber qu\u00e9 es lo que se espera de cada uno de ellos y los directivos tenemos la obligaci\u00f3n de decir y consensuar con cada uno de nuestros colaboradores lo que esperamos de su trabajo<\/strong>. Todo ello se consigue enfocando la empresa a resultados, y se consigue con la implantaci\u00f3n de un sencillo plan de direcci\u00f3n por objetivos<\/strong>.<\/p>\n

3. Internacionalizaci\u00f3n<\/h3>\n

Nuestro mercado es el mundo y nuestro mercado dom\u00e9stico es Europa<\/strong>. El reto de la internacionalizaci\u00f3n supone que nos sintamos igual de c\u00f3modos vendiendo en Sevilla que vendiendo en Alemania, en Brasil, en Singapur o en Vietnam. Ello supone la imperiosa necesidad de tener directivos multil\u00edngues y multiculturales<\/strong>, que adem\u00e1s de conocer las t\u00e9cnicas y las reglas del comercio internacional, tengan mentalidad internacional. Es necesario que en la empresa exista la cultura de la internacionalizaci\u00f3n<\/strong> y esta cultura debe emanar del primer directivo. Si una empresa apuesta por la internacionalizaci\u00f3n, pero sus directivos no hablan idiomas, fundamentalmente ingl\u00e9s, no viajan y pisan los mercados, y no se sienten insiders<\/em>\u00a0haciendo negocios en cualquier lugar del mundo, la estrategia de internacionalizaci\u00f3n fracasar\u00e1.<\/p>\n

Las oportunidades en el mundo son enormes. Los mercados locales son ya demasiado peque\u00f1os<\/strong>. Europa, nuestro mercado natural, Am\u00e9rica Latina por sus similitudes ling\u00fc\u00edsticas y culturales, con pa\u00edses y mercados importantes como M\u00e9xico con el espacio econ\u00f3mico NAFTA<\/strong> de libre comercio con Estados Unidos<\/strong>\u00a0y Canad\u00e1<\/strong>, el MERCOSUR<\/strong> con los pa\u00edses del cono sur, la reciente firma del tratado de libre comercio en Am\u00e9rica Central<\/strong>, etc., sin olvidar las grandes potencias emergentes como China<\/strong>, India<\/strong> y el continente asi\u00e1tico, y \u00c1frica<\/strong> el gran mercado futuro.<\/p>\n

Las oportunidades existen, s\u00f3lo hay que buscarlas , viajando y no perdiendo los trenes que van pasando, eso si, cada vez a mayor velocidad.<\/p>\n

4. Profesionalizaci\u00f3n<\/h3>\n

Dec\u00eda Peter Drucker<\/strong>\u00a0que\u00a0no es l\u00edcito \u00abachacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno<\/strong>; el entorno es ahora m\u00e1s hostil que nunca, pero en muchos casos existe un problema de mala gesti\u00f3n<\/strong>\u201d.<\/p>\n

La complejidad creciente del mundo de los negocios obliga a que las empresas est\u00e9n dirigidas por profesionales de la gesti\u00f3n, por directivos que tengan la formaci\u00f3n necesaria y la experiencia para dirigir empresas en entornos cambiantes y muy competitivos<\/strong>. Ello exige una formaci\u00f3n constante<\/strong>, ya que el que pretenda dirigir empresas con las mismas t\u00e9cnicas, los mismos conceptos, las mismas estrategias, la misma mentalidad, no s\u00f3lo de hace 25 a\u00f1os, sino solamente de hace 5 a\u00f1os, es la manera m\u00e1s r\u00e1pida de llevar la empresa al fracaso.<\/p>\n

La profesionalizaci\u00f3n y la puesta al d\u00eda constante no es solamente un reto para las empresas de propiedad familiar sino que lo es para todo el universo empresarial.<\/p>\n

Y, es m\u00e1s, pienso que el \u00e9xito de las empresas se da generalmente cuando coinciden dos figuras: la del empresario promotor y la del gestor<\/strong>. El emprendedor que tiene la visi\u00f3n del negocio, que asume el riesgo y define los grandes rasgos de la estrategia y los valores de la organizaci\u00f3n, y el gestor, que implementa la estrategia, que dirige el d\u00eda a d\u00eda. La combinaci\u00f3n y la coordinaci\u00f3n de este t\u00e1ndem es una caracter\u00edstica com\u00fan de las empresas de \u00e9xito.<\/p>\n

5. Capital Intelectual<\/h3>\n

La entrada en el siglo XXI supuso el auge, desarrollo y consolidaci\u00f3n plena de la era de la informaci\u00f3n, la era del conocimiento y del sector terciario<\/strong> como principal motor de la econom\u00eda en todos los pa\u00edses desarrollados.<\/p>\n

Con la expansi\u00f3n de una econom\u00eda que basa su principal desarrollo en los servicios, los intangibles cobran mucha mayor importancia<\/strong> que los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios,las instalaciones o los stocks<\/em>. Lo que tiene m\u00e1s valor es el conocimiento, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas.<\/strong><\/p>\n

El capital intelectual, las marcas y el fondo de comercio, tienen mucho m\u00e1s valor que todos los dem\u00e1s elementos materiales de las empresas.<\/p>\n

En este nuevo entorno econ\u00f3mico y social, el capital intelectual prevalece de forma clara y apabullante. La importancia del capital intelectual es tan evidente que todas las empresas hablan y escriben de ello, pero en realidad muy pocas hacen lo que predican<\/strong>.<\/p>\n

El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad econ\u00f3mica, el compromiso por la \u00e9tica y la honestidad en el tr\u00e1fico mercantil, el capital intelectual como activo m\u00e1s importante de la compa\u00f1\u00eda\u2026 son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.<\/p>\n

Pero, desgraciadamente, tengo que decir por experiencia, que en este sentido, como dec\u00eda hace un siglo el economista Flores de Lemus sobre la reforma agraria, \u201cnada queda por decir y casi todo queda por hacer<\/strong>\u201d.<\/p>\n

Se dirige a\u00fan demasiado por el \u201cordeno y mando\u201d, tenemos estructuras organizativas demasiado jer\u00e1rquicas, no dejamos que las personas piensen, el culto al presupuesto es el cors\u00e9 que no deja desarrollar la creatividad, no se tolera el error y con ello se coarta la iniciativa de las personas, pasamos m\u00e1s tiempo controlando la miseria que innovando y dando satisfacci\u00f3n al cliente<\/strong>, dirigimos mirando al retrovisor, perdiendo gran cantidad de tiempo con estad\u00edsticas y estados financieros atrasados y que no reflejan la realidad de la empresa y, en cambio, dedicamos muy poco tiempo a desarrollar a las personas<\/strong>, a dar rienda suelta a la iniciativa emprendedora<\/strong>, lo que significa tambi\u00e9n que debemos tolerar y aprender de los errores y de los fracasos.<\/p>\n

Uno de los retos m\u00e1s importantes de las empresas en nuestro tiempo es la b\u00fasqueda, el desarrollo y la acumulaci\u00f3n de capital intelectual<\/strong>.<\/p>\n

6. La voluntad de cambio<\/h3>\n

Por \u00faltimo y no por ello menos importante, antes al contrario, el reto fundamental estriba en la voluntad de cambio del empresario.<\/p>\n

Entornos muy cambiantes obligan a las empresas al cambio constante<\/strong>. Sin embargo, la causa principal del fracaso de las empresas estriba en su incapacidad para escapar del pasado y en su incapacidad para inventar el futuro.<\/p>\n

Incapacidad para escapar del pasado por la pasividad actual debido a los \u00e9xitos anteriores, por la autosatisfacci\u00f3n con lo realizado, por la poca ambici\u00f3n en fijarse metas elevadas.<\/p>\n

Con el \u00e9xito, las empresas se miran el ombligo, se aburguesan y sin darse cuenta se autodestruyen.<\/p>\n

La l\u00f3gica\u00a0de \u00ablo que va bien no lo toques\u00bb, impecable para un mundo est\u00e1tico, no sirve para un entorno cambiante y din\u00e1mico<\/strong>.<\/p>\n

La incapacidad para inventar el futuro se debe a que no se optimizan los recursos y los sistemas de gesti\u00f3n de la empresa, por la vulnerabilidad frente a las nuevas normas del mercado, por no cambiar pol\u00edticas profundamente arraigadas, por la falta de esp\u00edritu emprendedor y por el fracaso en la redefinici\u00f3n de las nuevas estrategias.<\/p>\n

Pienso y estoy convencido de que tenemos un tejido empresarial, directivos y t\u00e9cnicos capacitados, en su gran mayor\u00eda, para afrontar positivamente todos estos retos. El ejemplo de muchas de nuestras empresas con \u00e9xito en los mercados mundiales est\u00e1 ah\u00ed.<\/p>\n

S\u00f3lo es necesario que cunda el ejemplo y que todos los estamentos pol\u00edticos, econ\u00f3micos, sociales y acad\u00e9micos contribuyamos con nuestra parte con los ingredientes necesarios para facilitar la labor del empresario, creando el caldo de cultivo que haga fructificar por el mundo empresas con \u00e9xito.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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