\u2028El entorno competitivo se ha transformado radicalmente en los \u00faltimos a\u00f1os. Las empresas han reaccionado reconfigurando sus operaciones, sus modelos de negocio y sus estrategias competitivas para adaptarse. Pero, \u00bfhasta qu\u00e9 punto lo han hecho sus m\u00e1ximos directivos?
\n\u2028Los \u00faltimos diez o quince a\u00f1os han estado marcados por la aceleraci\u00f3n y consolidaci\u00f3n de una serie de cambios que han transformado significativamente tanto el entorno competitivo como las pr\u00e1cticas organizativas y de gesti\u00f3n de las empresas: la globalizaci\u00f3n, la digitalizaci\u00f3n, las innovaciones disruptivas, los cambios en los h\u00e1bitos y preferencias de los consumidores, las nuevas demandas de los empleados, la transformaci\u00f3n del rol de la empresa en la sociedad\u2026
\nCasi todos estos fen\u00f3menos y su impacto en las organizaciones han sido ampliamente investigados y documentados. Sin embargo, el impacto de todas estas transformaciones de gran calado en el d\u00eda a d\u00eda del director general es un campo relativamente poco explorado. De ah\u00ed que nos propusi\u00e9ramos estudiar c\u00f3mo los cambios en el entorno competitivo y los que las propias empresas, a su vez, han acometido para adaptarse a las nuevas circunstancias ,est\u00e1n afectando a los roles y tareas que desempe\u00f1an los directivos de las compa\u00f1\u00edas y, particularmente, a la alta direcci\u00f3n.
\nPara llevar a cabo nuestra investigaci\u00f3n, hicimos un exhaustivo repaso a la bibliograf\u00eda m\u00e1s reciente sobre los cambios citados, con especial atenci\u00f3n a aquellos factores, externos e internos, que m\u00e1s inciden en el d\u00eda a d\u00eda del CEO o director general. Y acudimos tambi\u00e9n a la fuente primaria, los propios directivos, para contrastar y complementar las observaciones recabadas con sus propias percepciones sobre la evoluci\u00f3n de las pr\u00e1cticas y estilos de direcci\u00f3n a prop\u00f3sito de esos cambios.
\nTras confrontar la investigaci\u00f3n acad\u00e9mica desarrollada por otros autores con nuestro propio trabajo de campo con un grupo representativo de altos directivos, hemos constatado que los cambios acontecidos en los \u00faltimos diez o quince a\u00f1os, efectivamente, est\u00e1n redefiniendo las funciones y atributos que caracterizan a la figura del director general. Pero, \u00bfen qu\u00e9 sentido? \u00bfde qu\u00e9 manera?
\nLas nuevas coordenadas de la direcci\u00f3n general
\nPartiendo de los resultados obtenidos en nuestra investigaci\u00f3n, hemos elaborado una propuesta para la revisi\u00f3n y actualizaci\u00f3n de las tareas b\u00e1sicas del director general adaptada a la realidad competitiva del siglo XXI, con la pretensi\u00f3n de ofrecer una gu\u00eda pr\u00e1ctica y de aplicaci\u00f3n inmediata que pueda resultar de ayuda para los altos directivos.
\nUna gu\u00eda que puede resumirse en siete ideas clave:<\/p>\n
1.ENFASIS EN PROP\u00d3SITO, VISI\u00d3N, MISI\u00d3N Y VALORES<\/p>\n
El crecimiento rentable y sostenible, entendido como la creaci\u00f3n de valor a largo plazo y para todos los grupos de inter\u00e9s de la compa\u00f1\u00eda, es el nuevo mantra directivo. Los mejores directivos trabajan para dotar a la organizaci\u00f3n de un sentido de prop\u00f3sito que oriente el futuro estrat\u00e9gico de la compa\u00f1\u00eda hacia la creaci\u00f3n de valor sostenible y a largo plazo para todos los stakeholders, capaz de alinear los intereses de todas las partes implicadas y de proveer inspiraci\u00f3n y motivaci\u00f3n a todos los miembros de la organizaci\u00f3n. Cuando el prop\u00f3sito est\u00e1 correctamente articulado y comunicado, no solo mejora la motivaci\u00f3n y el compromiso de los empleados, sino que es apreciado por los consumidores, enriquece las relaciones con los distintos grupos de inter\u00e9s y genera resultados empresariales positivos. Varios estudios han constatado ya que las empresas conducidas por un prop\u00f3sito tienen mayores niveles de innovaci\u00f3n, compromiso de los empleados, retenci\u00f3n y rentabilidad. En nuestras entrevistas con directivos, siete de cada diez afirmaron que su compa\u00f1\u00eda estaba trabajando o hab\u00eda trabajado recientemente en la formulaci\u00f3n de un prop\u00f3sito corporativo que diera sentido a su labor m\u00e1s all\u00e1 de los resultados econ\u00f3micos. Aunque tambi\u00e9n observamos que no todos ellos ten\u00edan claro c\u00f3mo articular un prop\u00f3sito claro, diferencial y efectivo.<\/p>\n
2.CREACI\u00d3N Y DESARROLLO DE UNA IDENTIDAD CORPORATIVA POTENTE Y ATRACTIVA.<\/p>\n
Los directivos m\u00e1s competentes entienden la importancia de construir una cultura empresarial y una identidad corporativa que act\u00fae como un reclamo para atraer y captar al mejor talento disponible, para fidelizar a los consumidores y para constituirse como un referente de buenas pr\u00e1cticas ante los grupos de inter\u00e9s de la organizaci\u00f3n y ante la sociedad en su conjunto. Las compa\u00f1\u00edas con una s\u00f3lida reputaci\u00f3n corporativa, construida sobre el estricto respeto de los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno que la sociedad demanda, tienen un mejor desempe\u00f1o y est\u00e1n mejor preparadas para lidiar con el cambio constante que implica la disrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica y con la ubicuidad de una competencia que se intensifica con el avance de la digitalizaci\u00f3n y de la globalizaci\u00f3n de la econom\u00eda. Adem\u00e1s, los estudios confirman que cada vez m\u00e1s trabajadores \u2014y especialmente los millennials y generaci\u00f3n Z\u2014 necesitan sentirse identificados personalmente con los valores, la cultura y el prop\u00f3sito de la empresa para la que trabajan, e incluso eligen d\u00f3nde aplicar bas\u00e1ndose en ese tipo de consideraciones. Conscientes de esta nueva realidad, ocho de cada diez directivos encuestados reconoci\u00f3 que los valores y la cultura corporativa de su organizaci\u00f3n hab\u00edan tenido que evolucionar para adaptarse a los cambios. En particular, a aquellos relacionados con la construcci\u00f3n de una cultura \u00e1gil, digital, abierta, inclusiva y comprometida con el bienestar de las personas y del planeta, que es la que demandan las nuevas generaciones de empleados.<\/p>\n
3.NUEVOS ESTILOS DE LIDERAZGO.<\/p>\n
En las organizaciones del siglo XXI se imponen los liderazgos compartidos, las decisiones colegiadas y el empoderamiento de personas y equipos. No hay sitio para los liderazgos autoritarios ni para los estilos de direcci\u00f3n basados en el \u201cordeno y mando\u201d. La complejidad y la velocidad de los cambios en el entorno hacen que sea imposible, y una muy mala idea, tratar de dirigirlo y de controlarlo todo. Adem\u00e1s, las nuevas generaciones de empleados demandan l\u00edderes pr\u00f3ximos, emp\u00e1ticos y m\u00e1s humanos, capaces de conectar con las motivaciones m\u00e1s profundas de las personas y de aprovecharlas para desarrollar todo su potencial. Todo eso exige de una nueva habilidad por parte de los altos directivos: la de actuar como entrenadores o coaches de aquellos a quienes supervisan, implic\u00e1ndose intensa y personalmente en su capacitaci\u00f3n, y enfoc\u00e1ndose en el desarrollo de sus fortalezas, m\u00e1s que en la correcci\u00f3n de sus debilidades. En nuestro trabajo con directivos, siete de cada diez aseguraron que su estilo de direcci\u00f3n personal ha evolucionado hacia un modelo \u201cmucho m\u00e1s colaborativo\u201d y de \u201cmayor delegaci\u00f3n y autonom\u00eda\u201d para sus equipos, lo que refuerza sus niveles de motivaci\u00f3n y compromiso. En este sentido, cabe destacar los datos de Gallup, que ha constatado que las empresas con equipos m\u00e1s comprometidos tienen hasta un 81% menos de absentismo, logran un 18% m\u00e1s de productividad, son un 23% m\u00e1s rentables y el bienestar de sus empleados es un 66% m\u00e1s alto.<\/p>\n
4.DIRECCI\u00d3N MAS ORIENTADA AL EXTERIOR Y MAYOR ATENCI\u00d3N A LAS RELACIONES CON LOS DISTINTOS STAKEHOLDERS.<\/p>\n
Liderar organizaciones en el siglo XXI requiere adoptar un enfoque de gesti\u00f3n m\u00e1s orientado al exterior y con un mayor peso de las relaciones con los distintos grupos de inter\u00e9s de la compa\u00f1\u00eda. La convergencia de tecnolog\u00edas e industrias y la complejidad y velocidad de los cambios hacen que cada vez sea m\u00e1s necesario intensificar la colaboraci\u00f3n con partners estrat\u00e9gicos e integrarse en ecosistemas m\u00e1s amplios para regenerar las estrategias y reinventar las formas de crear y capturar valor. Eso implica para los altos directivos aprender a mirar m\u00e1s all\u00e1 de su propia empresa, m\u00e1s all\u00e1 incluso de su propio sector, y desarrollar la capacidad de construir una red de contactos y de relaciones de desarrollo con terceras partes \u2014un \u201ccapital social\u201d\u2014 que ayude a la organizaci\u00f3n a afrontar los cambios y, si es posible, a capitalizarlos. \u201cNecesitas conocer ecosistemas m\u00e1s amplios porque todo es m\u00e1s complejo e interdependiente\u201d, coment\u00f3 uno de los altos directivos a los que entrevistamos. De hecho, la mayor\u00eda de ellos coincidieron en se\u00f1alar que en los \u00faltimos a\u00f1os ha aumentado mucho su dedicaci\u00f3n a los distintos stakeholders de la compa\u00f1\u00eda y a la comunicaci\u00f3n institucional.<\/p>\n
5.FOCO EN LAS PERSONAS Y EN SU DESARROLLO.<\/p>\n
En un contexto caracterizado por el cambio constante y por la complejidad y la hiperespecializaci\u00f3n del conocimiento, la clave de la competitividad reside, m\u00e1s que nunca, en el talento, la actitud, la adaptabilidad y la capacidad de aprendizaje del capital humano. Los CEOs m\u00e1s admirados siempre priorizan el desarrollo de personas y equipos. Dirigen pensando en maximizar el potencial del capital humano de la organizaci\u00f3n porque saben que esa es la clave para la rentabilidad y el \u00e9xito de las compa\u00f1\u00edas a largo plazo. Un objetivo que consiguen enfocando la gesti\u00f3n de personas a la optimizaci\u00f3n de la \u201cexperiencia del empleado\u201d en todas sus interacciones con la organizaci\u00f3n y en todas las fases de su relaci\u00f3n con la misma, para reforzar su motivaci\u00f3n y compromiso con el proyecto, y adaptando los mecanismos de evaluaci\u00f3n y compensaci\u00f3n a las nuevas demandas de la fuerza laboral: oportunidades de crecimiento y desarrollo, flexibilidad, evaluaci\u00f3n continua y feedback constante por parte de los supervisores, sentido de prop\u00f3sito\u2026 Saben darle al factor humano toda la importancia que se merece, y hacen todo lo posible por asegurarse de que cuentan en todo momento con el mejor talento disponible en el mercado. La gran mayor\u00eda de CEOs que encuestamos afirm\u00f3 que en los \u00faltimos a\u00f1os hab\u00eda aumentado notablemente su dedicaci\u00f3n a las personas. Porque, como dijo uno de ellos, \u201ctodo se puede comprar o alquilar excepto un equipo unido y motivado\u201d.<\/p>\n
6.IMPORTANCIA DE LA CAPACITACI\u00d3N Y DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO.<\/p>\n
Cuando la disrupci\u00f3n es la norma y la \u00fanica constante es el cambio continuo, la \u00fanica garant\u00eda de supervivencia de las empresas es su propia capacidad para transformarse en \u201corganizaciones que aprenden\u201d. Los l\u00edderes de las compa\u00f1\u00edas con un mejor desempe\u00f1o se preocupan por desarrollar la capacidad de \u201caprender a aprender\u201d, tanto a nivel individual como a nivel organizativo, pues es la \u00fanica forma de incorporar sistem\u00e1ticamente nuevos conocimientos y habilidades. Seg\u00fan los datos de Gallup, las organizaciones que han hecho una inversi\u00f3n estrat\u00e9gica en el desarrollo de sus empleados reportan un 11% m\u00e1s de rentabilidad y tienen m\u00e1s del doble de probabilidades de retener a sus trabajadores. Pero estas compa\u00f1\u00edas no solo invierten de forma sostenida en la capacitaci\u00f3n de sus colaboradores y en planes de formaci\u00f3n y desarrollo personalizados, sino que practican la transparencia, la accesibilidad y el libre acceso al conocimiento, fomentan la comunicaci\u00f3n transversal y la libre circulaci\u00f3n de ideas para romper silos y favorecer el aprendizaje organizativo, aprenden constantemente de los insights que proporciona el propio consumidor, se preocupan por desarrollar las soft skills de todos los empleados y, sobre todo, saben crear un entorno de confianza y seguridad que anima a las personas a experimentar, aunque en ocasiones eso implique fallar.<\/p>\n
7.DECISIONES MAS R\u00c1PIDAS Y FRECUENTES.<\/p>\n
La velocidad se ha convertido en un elemento clave de la competitividad de las empresas, que deben acelerar el metabolismo de toda la organizaci\u00f3n para acompasarse con el ritmo de los cambios. Para lograrlo, los directivos m\u00e1s eficaces no dudan en introducir cambios en los m\u00e9todos de trabajo (descentralizar la toma de decisiones, fomentar la iniciativa individual y el emprendimiento colectivo, simplificar procesos, transformaciones agile\u2026), en las estructuras organizativas (estructuras planas, grupos de trabajo multifuncionales, cooperaci\u00f3n transversal para romper silos entre departamentos\u2026) y en las formas de aprovechar el talento disponible (reubicar perfiles y responsabilidades, invertir en capacitaci\u00f3n, detectar talento oculto, identificar y preparar a los futuros l\u00edderes\u2026). Todo ello con el objetivo, en \u00faltima instancia, de conseguir organizaciones m\u00e1s flexibles, adaptables y resilientes, capaces de responder de forma r\u00e1pida y \u00e1gil a los nuevos retos que constantemente plantea el mercado. La evidencia emp\u00edrica confirma que los mejores CEOs destacan por su capacidad de tomar decisiones, incluso con informaci\u00f3n incompleta y en entornos de gran complejidad e incertidumbre. En palabras de una de las directivas a las que entrevistamos: \u201cAntes ten\u00edas que tomar buenas decisiones. Ahora tienes que tomar buenas decisiones a tiempo. O las mejores decisiones con el conocimiento que tienes en ese momento, porque una perfecta decisi\u00f3n tomada tarde ha puesto a tu empresa fuera del mercado\u201d.
\nA nuestro entender, las l\u00edneas de actuaci\u00f3n propuestas definen las nuevas coordenadas para dirigir con \u00e9xito en entornos muy cambiantes, din\u00e1micos y vol\u00e1tiles. Por supuesto, muchos CEOs ya han tomado buena nota de los cambios y han adaptado sus estilos de direcci\u00f3n a las nuevas circunstancias. Pero todav\u00eda hay muchos altos directivos que siguen liderando sus organizaciones con pr\u00e1cticas y estilos caducos. No ven m\u00e1s all\u00e1 de los resultados inmediatos, piensan que un prop\u00f3sito en la empresa, mas all\u00e1 de la cuenta de resultados y la estrategia corporativa no es importante, tratan a sus empleados como un recurso m\u00e1s, se limitan a poner en marcha reestructuraciones en tiempos dif\u00edciles, o todav\u00eda creen que el presupuesto es el principal medidor de la marcha de la empresa. Es hora de trazar un nuevo rumbo. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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