{"id":1433,"date":"2013-07-02T16:48:58","date_gmt":"2013-07-02T15:48:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/eticaempresarial\/?p=1433"},"modified":"2014-02-14T11:35:03","modified_gmt":"2014-02-14T10:35:03","slug":"el-temor-a-delegar-una-cuestion-de-falta-de-competencias-morales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/eticaempresarial\/2013\/07\/02\/el-temor-a-delegar-una-cuestion-de-falta-de-competencias-morales\/","title":{"rendered":"El temor a delegar: \u00bfuna cuesti\u00f3n de falta de competencias morales?"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-1718 alignright\" alt=\"Delegation\" src=\"https:\/\/blog.iese.edu\/eticaempresarial\/files\/2014\/02\/Delegation.jpg\" width=\"368\" height=\"275\" \/>Naomi Shragai acaba de publicar un interesante art\u00edculo en el <em>Financial Times<\/em> (<a href=\"http:\/\/www.ft.com\/intl\/cms\/s\/f29cfff8-df40-11e2-881f-00144feab7de,Authorised=false.html?_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2Ff29cfff8-df40-11e2-881f-00144feab7de.html&amp;_i_referer=\">1 de julio de 2013<\/a>) , del que recojo algunas ideas y a\u00f1ado comentarios \u00e9ticos. Empieza contando <strong>una breve historia<\/strong>: Un joven ejecutivo fund\u00f3 con \u00e9xito una empresa y ahora parece estar en la cumbre de su \u00e9xito. Pero en lugar de disfrutar de sus logros, est\u00e1 estresado y abrumado por su responsabilidad. Su problema es que no delega. Aunque envidia a los directivos que son capaces de delegar, \u00e9l se siente incapaz de hacerlo, creyendo que la empresa es como una extensi\u00f3n de s\u00ed mismo y de su personalidad. Nunca quiere delegar por temor a perder sus clientes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Me parece que la historia no es nada excepcional. Aunque muchos ejecutivos aceptan que la delegaci\u00f3n es crucial para el \u00e9xito empresarial, muchos siguen gestionando una multitud de detalles para no perder el control sobre ellos. Las <strong>consecuencias<\/strong> de no delegar van m\u00e1s all\u00e1 de un posible\u00a0<b>estr\u00e9s<\/b>. Los colaboradores pueden sentirse menoscabados o <strong>infravalorados<\/strong>, pueden perder <strong>motivaci\u00f3n\u00a0<\/strong>por su trabajo, esp\u00edritu de <strong>iniciativa <\/strong>y ser menos <strong>innovadores<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"https:\/\/blog.iese.edu\/eticaempresarial\/files\/2013\/07\/delegar-trabajo.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft  wp-image-1523\" alt=\"1\" src=\"https:\/\/blog.iese.edu\/eticaempresarial\/files\/2013\/07\/delegar-trabajo-300x182.jpg\" width=\"240\" height=\"146\" \/><\/a>La pregunta es si delegar es puede ser aprendido en un seminario o en un manual de autoayuda, o se trata de algo m\u00e1s profundo que afecta al car\u00e1cter. Seguramente pueden presentarse algunas t\u00e9cnicas y, sobre todo, exponer buenas pr\u00e1cticas, pero el autor del citado art\u00edculo se inclina por indagar las ra\u00edces del problema. Bas\u00e1ndose en su pr\u00e1ctica psico-terap\u00e9utica, presenta <b>algunas <\/b><strong>frases comunes<\/strong>\u00a0de directivos que no saben delegar, como los siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>En este negocio soy imprescindible, est\u00e1 centrado en m\u00ed.<\/li>\n<li>Nadie puede hacerlo tan bien como yo.<\/li>\n<li>La gente probablemente tender\u00e1 a rebajarme.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Presenta tambi\u00e9n una lista de s\u00edntomas que aparecen el directivo que es reacio a delegar. Las agrupa en siete \u00e1mbitos:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Personal.<\/strong> Los empleados no le aportan ideas ni le dan a conocer sus preocupaciones. Esto puede indicar que el directivo se encuentra inaccesible y cerrado de mente. Hay una alta rotaci\u00f3n de personal.<\/li>\n<li><strong>Trabajo en equipo.<\/strong> Se trata a todos por igual, lo que implica que el directivo ha dejado de ver las diferencias que hacen \u00fanica a cada persona. Se toma todos los \u00e9xitos y fracasos de la empresa como propios.<\/li>\n<li><strong>Confianza.<\/strong> No se conf\u00eda en que los dem\u00e1s puedan hacer el trabajo tan bien como uno mismo. Se tienen bajas expectativas sobre el desempe\u00f1o de sus colaboradores.<\/li>\n<li><strong>Control.<\/strong> El directivo con temor a delegar cree que todo depende de \u00e9l para solucionar los problemas de la empresa. Cuando el negocio no prospera, la respuesta es controlar todav\u00eda m\u00e1s el trabajo.<\/li>\n<li><strong>Estado de \u00e1nimo.<\/strong> Presenta un estado de \u00e1nimo bajo, que incluso puede convertirse en depresi\u00f3n o ansiedad. Se siente abrumado por la responsabilidad.<\/li>\n<li><strong>Vida de familia.<\/strong> No sabe desconectar el trabajo de la vida familiar y perturba las relaciones en el hogar con las preocupaciones del trabajo.<\/li>\n<li><strong>Petici\u00f3n de ayuda.<\/strong> Tiene dificultades para pedir ayuda. Su rasgo dominante es la autosuficiencia.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Estas s\u00edntomas que denotan temor del directivo a delegar pueden relacionarse con varias competencias morales \u2013 virtudes \u2013 necesarias para una buena direcci\u00f3n.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Justicia<\/strong>. Dar a cada uno lo que le corresponde incluye evitar que los colaboradores se sientan minusvalorados y desmotivados para el trabajo.<\/li>\n<li><strong>Respeto<\/strong>. Relacionada con la justicia est\u00e1 tambi\u00e9n un debido reconocimiento de la dignidad humana. Una actitud inaccesible y cerrada a las personas, sin reconocer las diferencias personales y el car\u00e1cter \u00fanico de cada persona, no es suficientemente respetuosa con la dignidad humana.<\/li>\n<li><strong>Cuidado y desarrollo <\/strong>de las personas. El temor a delegar, como hemos visto, lleva a un menor desarrollo de las personas. Por el contrario, acciones formativas adecuadas pueden proporcionar a los colaboradores mayores posibilidades para poder delegar en ellos con \u00e9xito.<\/li>\n<li><strong>Humildad<\/strong>. Sentirse tan imprescindible y central en el negocio, pensar que todo depende de uno mismo, puede manifestar soberbia. La virtud de la humildad, contrasta con la soberbia y la arrogancia, por ayudar a buscar la verdad sobre uno mismo y a no sobrevalorarse en exceso.<\/li>\n<li><strong>Prudencia<\/strong>. Ponderar las decisiones y lo que se puede delegar y pedir ayuda son manifestaciones de prudencia, conocida tambi\u00e9n como sabidur\u00eda pr\u00e1ctica.<\/li>\n<li><strong>Fortaleza<\/strong>. Saber cortar con las preocupaciones empresariales al llegar a casa implica fortaleza.<\/li>\n<li><strong>Templanza<\/strong>. Esta virtud ayuda a disfrutar del trabajo, sin caer en el mal humor, la angustia o la depresi\u00f3n, y sin ser esclavo del trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">En definitiva, hay un conjunto de <b>competencias morales<\/b>\u00a0que puede tener un papel muy relevante para ayudar a delegar y para hacerlo bien. \u00bfPor qu\u00e9 se hablan tan poco de estas competencias directivas?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Naomi Shragai acaba de publicar un interesante art\u00edculo en el Financial Times (1 de julio de 2013) , del que recojo algunas ideas y a\u00f1ado comentarios \u00e9ticos. Empieza contando una breve historia: Un joven ejecutivo fund\u00f3 con \u00e9xito una empresa y ahora parece estar en la cumbre de su \u00e9xito. 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