¿Por qué lo hice? Motivos inesperados para equivocarnos, y cómo evitarlo

 

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Algunos estudios sitúan en más de 200 el número de decisiones que tomamos al día… ¡Sólo relacionadas con nuestra comida! La mente humana, por sí sola, es incapaz de racionalizar cada una de estas decisiones, lo cual supone que la gran mayoría de ellas se toman de forma inconsciente, sin espacio para la reflexión. La toma de decisiones racional es un pilar fundamental en la vida del directivo, y el impacto de estas decisiones va mucho más allá que el preguntarnos por qué nos hemos servido una segunda ración de patatas para cenar.

Investigaciones recientes a cargo de profesores del IESE han analizado una serie de razones, a veces inesperadas, por las cuales tomamos decisiones. A continuación, algunas de las conclusiones, y qué hacer para asegurarnos de decidir mejor:

Arriesgamos más con porcentajes: Nuestra actitud frente al riesgo es diferente cuando las opciones se presentan en porcentajes o fracciones, que cuando aparecen en cifras, sin límite superior. En otras palabras, reaccionaremos de forma distinta si las pérdidas potenciales se presentan como un 10%, en vez de 2.000 euros, incluso si objetivamente son lo mismo.

  • ¿Qué puedes hacer? Prueba a enmarcar las opciones tanto en un porcentaje como una cifra antes de tomar decisiones, para así asegurarte de que este sesgo no te está afectando. También debes ser consciente de que presentar las opciones como porcentajes puede resultar más convincente ante clientes adversos al riesgo.

Magnificamos los extremos: Mientras que los votantes de Hillary Clinton suelen creer que la política extremista de Donald Trump sobre inmigración influyó de manera importante en sus votantes, estos declaran haber dado más importancia a su política económica. Se ha demostrado que tendemos a ponderar en exceso las posiciones más extremas con el fin de formarnos un criterio rápidamente. Este factor puede hacer que no consideremos otros factores, adicionales o alternativos, que podrían haber influido en esa elección.

  • ¿Qué puedes hacer? Cuestiónate qué posturas empresariales o personas has desestimado por su aparente extremismo. A continuación, pregúntate si podría ser errónea alguna de las inferencias que hiciste sobre ellas, y qué otra información podría ayudarte a comprenderlas mejor.

Demasiada información: Quizás pienses que las herramientas de análisis complejas te permiten ser más competitivo, pero a menudo el mayor volumen de información simplemente conlleva un mayor riesgo. Estudios sugieren que, contrariamente a la creencia de que tener más información siempre es mejor, contar con más fuentes de información puede disparar la percepción de riesgo y dar pie al alarmismo y el despilfarro.

  • ¿Qué puedes hacer? Selecciona sabiamente tu información, así como las herramientas que utilizarás para procesarla y evaluarla. Menos puede ser más.

Somos impredecibles bajo presión: Es posible que te consideres un directivo con la cabeza fría. Sin embargo, estudios demuestran que existe una brecha empática “frío-caliente”, que nos impide prever nuestra respuesta emocional a una situación tensa y acalorada antes de vivirla.

  • ¿Qué puedes hacer? Cuando un directivo afronta los peligros de una escalada competitiva, es tan importante prepararse para competir –por ejemplo, fijando un tope para la puja– como ser consciente de cómo puede afectarle psicológicamente la presión competitiva.

Nos gusta completar conjuntos: Nos sentimos intrínsecamente inclinados a la compleción y percibimos el todo como mayor que sus partes individuales. Se ha demostrado que agrupar tareas (aunque sea de manera arbitraria) puede hacer que se manifieste nuestro deseo de compleción, que afectará a nuestras elecciones. Este fenómeno también es válido para las ventas. Si lo piensas, ¿cuántas veces has comprado cinco unidades de algo que venía empaquetado en un lote de seis?

  • ¿Qué puedes hacer? Agrupar en conjuntos puede ser una potente herramienta para inspirar y motivar a trabajadores, líderes y voluntarios para que se impliquen más y finalicen sus tareas o compras. Enmarca y asigna tareas no de forma individual, sino en conjuntos.

Un directivo que quiera tomar mejores decisiones debe ser consciente de los procesos que nos ayudan a decidir, actuar con racionalidad y no dejarse llevar por los atajos de la mente. Limitar el número de errores cometidos de forma inconsciente es fundamental para mejorar nuestros resultados. Para completar, algunas recomendaciones finales:


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