{"id":181,"date":"2015-12-21T11:53:01","date_gmt":"2015-12-21T10:53:01","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/?p=181"},"modified":"2016-01-25T11:41:44","modified_gmt":"2016-01-25T10:41:44","slug":"181","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/2015\/12\/21\/181\/","title":{"rendered":"A\u00f1orando a Drucker (II)"},"content":{"rendered":"

Tal y como promet\u00ed<\/a>, vuelvo hoy a recordar a Peter Drucker<\/strong>, esta vez tratando de ir al contenido de lo que \u00e9l dijo, es decir, en qu\u00e9 consiste a su juicio el buen management<\/em> que en el post anterior consider\u00e1bamos como muy importante.<\/span><\/span><\/p>\n

Empecemos por el principio. <\/span>Para tener un buen management<\/em>, hay que darse cuenta ante todo de que la empresa (o en general, la organizaci\u00f3n) es un todo en el que lo que se hace en un rinc\u00f3n influye en todos los dem\u00e1s<\/strong>. <\/span>Es decir, que no es un problema de especialistas m\u00e1s o menos sofisticados (que en muchas ocasiones son absolutamente imprescindibles, claro) sino de que la organizaci\u00f3n se dirija con un punto de vista que la abarque toda entera.<\/span><\/p>\n

Y en una empresa mercantil, claro, lo primero es ocuparse del negocio como tal<\/strong>. <\/span>Que no quiere decir hacer del beneficio el objetivo \u00fanico y primordial de la empresa; <\/strong><\/span>significa m\u00e1s bien que si esta cifra es negativa, la supervivencia de la empresa est\u00e1 en peligro<\/strong>. <\/span>Por tanto, hay que ocuparse de ello. <\/span>Pero una idea crucial es que el negocio hay que crearlo. <\/span>Es decir, no viene determinado por \u00abfuerzas\u00bb econ\u00f3micas; <\/span>como m\u00e1ximo, estas \u00abfuerzas\u00bb pueden poner l\u00edmites a lo que se puede hacer. <\/span>Los negocios los crean y los dirigen las personas.<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es entonces el objetivo de la empresa? <\/span><\/strong>\u00bfEl beneficio? <\/span>No, de ninguna manera: es la creaci\u00f3n de un cliente<\/strong>. <\/span>Los mercados no los crea Dios, ni las \u00abfuerzas\u00bb econ\u00f3micas: los crean los directivos. <\/span>Y son los clientes los que determinan qu\u00e9 es negocio<\/strong>. <\/span>Despu\u00e9s m\u00e1s en concreto, debe haber una serie de variables que son m\u00e1s importantes que el beneficio<\/strong> (o el valor, en tiempos recientes): la posici\u00f3n de mercado, la innovaci\u00f3n, la productividad, los recursos f\u00edsicos y financieros, la rentabilidad <\/strong><\/span>, la actuaci\u00f3n, resultados, actitudes y desarrollo de directivos y trabajadores, y la responsabilidad p\u00fablica. <\/span><\/strong>Estos son los objetivos de la empresa<\/strong>. <\/span>Hace un especial \u00e9nfasis en la innovaci\u00f3n como funci\u00f3n fundamental: la capacidad de hacer productos mejores y\/o con menos coste. <\/span>No es imprescindible que un negocio crezca en el sentido de hacerse mayor; <\/span>pero s\u00ed debe crecer en el sentido de hacer mejor. <\/span>Este sigue siendo un punto que deber\u00eda hacer reflexionar a muchos empresarios y directivos actuales.<\/span><\/p>\n

Pero hay un punto m\u00e1s importante que los otros: los directivos son un elemento fundamental de una empresa bien dirigida<\/strong>. <\/span>Cuando, como \u00e9l explica que pas\u00f3 con Henry Ford<\/strong>, la cabeza visible de la empresa quiere gobernar sin directivos, sin managers<\/em>, s\u00f3lo con ejecutores de sus \u00f3rdenes tir\u00e1nicas, y que, adem\u00e1s, est\u00e1n controlados por una \u00abpolic\u00eda secreta\u00bb <\/span>, la empresa se va por el pedregal. <\/span>Si alguien comenzaba a tener cierta autoridad o responsabilidad, Henry Ford lo pon\u00eda en la calle. <\/span>Puede sorprender a algunos que s\u00f3lo lo hayan le\u00eddo a medias, pero Drucker (que es el autor de todas las palabras \u00abduras\u00bb que acabamos de utilizar) establece en este sentido un paralelismo entre Henry Ford y Lenin, que explica<\/strong><\/span>, dice \u00e9l, que los l\u00edderes sovi\u00e9ticos sintieran una fuerte admiraci\u00f3n por el primero: quer\u00edan hacer una industrializaci\u00f3n sin directivos<\/strong>, en la que el \u00abpropietario\u00bb (el dictador pol\u00edtico) podr\u00eda controlar todas las decisiones y las empresas podr\u00edan contratar s\u00f3lo \u00abt\u00e9cnicos\u00bb. <\/span>Nadie podr\u00e1 tomar iniciativas ni decisiones, todas las importantes estar\u00e1n en manos del Gran Jefe<\/em>.<\/span><\/p>\n

O bien, hoy en d\u00eda… no habr\u00e1 jefe, a\u00f1ado yo. <\/span>El anarquismo, en los a\u00f1os 50, no era un peligro ni un problema; <\/span>ahora lo puede ser. <\/span>Los extremos se tocan: en el anarquismo asambleario, nadie puede tomar iniciativas ni decisiones importantes, porque lo tiene que hacer \u00abla asamblea\u00bb, con la psicolog\u00eda de masas que ya describ\u00eda muy bien Freud. <\/span>Tampoco hay managers<\/em>, pero tambi\u00e9n hay una polic\u00eda secreta, que hace que los representantes elegidos a cargos p\u00fablicos tengan las manos atadas. <\/span>Peor, imposible.<\/span><\/p>\n

Pero volvamos a Drucker. <\/span>Lo que quer\u00eda para los managers<\/em> tambi\u00e9n lo quer\u00eda para los trabajadores de todos los niveles<\/strong>. <\/span>Dec\u00eda que hab\u00eda que contratar a la persona entera<\/strong>, no s\u00f3lo las manos (la \u00abmano de obra\u00bb, \u00bfverdad?), Sino la cabeza y todo el resto del cuerpo. <\/span>Y era extraordinariamente cr\u00edtico con la administraci\u00f3n de personal. <\/span>Dec\u00eda por ejemplo que \u00ab… mucho de lo que ocurre hoy en d\u00eda para management<\/em> de la organizaci\u00f3n humana es mec\u00e1nico en su naturaleza y se podr\u00eda dispensar por correo<\/strong>\u00ab. <\/span>Hoy podr\u00eda decir lo mismo s\u00f3lo a\u00f1adiendo una \u00abe\u00bb ante la \u00faltima palabra: \u00abe-mail\u00bb en lugar de \u00abmail\u00bb.<\/span><\/p>\n

Y era dur\u00edsimo con lo que \u00e9l llamaba \u00abadministraci\u00f3n de personal\u00bb<\/strong>, o (con un matiz de diferencia) \u00abrelaciones humanas\u00bb. <\/span>Hoy, estas dos expresiones han ca\u00eddo en desuso por pol\u00edticamente incorrectas, pero yo todav\u00eda no he entendido por qu\u00e9. <\/span>La expresi\u00f3n \u00abrecursos humanos\u00bb, considerada m\u00e1s \u00abmoderna\u00bb, me parece peor. P<\/span>ersonalmente, prefiero formar parte del \u00abpersonal\u00bb (no me importa, la verdad) que ser un \u00abrecurso\u00bb, que lo encuentro molesto. <\/span>Pero la raz\u00f3n de fondo es la misma, y \u200b\u200bes perfectamente aplicable a lo que se hace hoy: un departamento de XXX (aqu\u00ed, el nombre preferido que sea pol\u00edticamente correcto) pone en pr\u00e1ctica unas t\u00e9cnicas elementales, se ocupa de los aspectos legales de la contrataci\u00f3n <\/span>, etc., y hace la burocracia correspondiente. <\/span>As\u00ed los directivos \u00abde verdad\u00bb no necesitan tener que ocuparse de las personas. <\/span><\/strong>Pueden dirigir como dec\u00edamos, con estilo distante y tir\u00e1nico y con polic\u00eda secreta<\/strong>, sin contraer ning\u00fan compromiso con las personas concretas, porque lo hace el departamento XXX<\/strong>, al que se le puede desautorizar cuando se quiera.<\/span><\/p>\n

Reconozco que he ido un poco m\u00e1s all\u00e1 de lo que dec\u00eda Drucker en este \u00faltimo p\u00e1rrafo, pero para que se vea que es con el mismo esp\u00edritu, dice literalmente que es un truco (\u00abgimmick\u00bb) y que su fracaso se pone de manifiesto por <\/span>la incapacidad de los responsables de probar que hacen alguna contribuci\u00f3n a la empresa. <\/span>Los que piensan que Drucker estaba arriba de las nubes y no concretaba, es obvio que no la han le\u00eddo.<\/span><\/p>\n

Un comentario final. <\/span>Habr\u00eda muchos m\u00e1s elementos de los que hablar, pero no puedo aqu\u00ed resumir todo lo que dijo. <\/span>S\u00ed se\u00f1alar, sin embargo, que hac\u00eda hincapi\u00e9 en \u00ablas responsabilidades del management<\/em>\u00ab<\/strong>. <\/span>Estaba muy por delante, me parece a m\u00ed, de la \u00abresponsabilidad social corporativa\u00bb tal como se ve hoy<\/strong>. <\/span>Vemos s\u00f3lo una frase: pens\u00f3 que una empresa ten\u00eda que hacer que lo que es bueno socialmente tambi\u00e9n vaya en el inter\u00e9s propio de la empresa<\/strong>. <\/span>Si se me permite, a\u00f1adir\u00eda que esto es en lugar de hacer que el inter\u00e9s propio de la empresa parezca que es socialmente bueno con los eufemismos y esl\u00f3ganes correspondientes, que es lo que se suele hacer hoy en d\u00eda …<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Tal y como promet\u00ed, vuelvo hoy a recordar a Peter Drucker, esta vez tratando de ir al contenido de lo que \u00e9l dijo, es decir, en qu\u00e9 consiste a su juicio el buen management que en el post anterior consider\u00e1bamos como muy importante. Empecemos por el principio. Para tener un buen management, hay que darse […]<\/p>\n","protected":false},"author":2047,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39060,55659,1007,67651],"tags":[1007,91927,12814,10597],"class_list":["post-181","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-buenas-practicas","category-direccion","category-management","category-responsabilidad-social-de-la-empresa","tag-management","tag-peter-drucker","tag-principios","tag-valores"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/181","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2047"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=181"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/181\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":205,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/181\/revisions\/205"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=181"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=181"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=181"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}