A finals de l’any passat, en la cerim\u00f2nia de lliurament del premi al \u00abBussiness Book of the Year\u00bb, hi va haver un interessant discurs d’obertura per part de Wendell P. Weeks, president de Corning, que recentment ha resumit McKinsey en la seva comunicaci\u00f3 electr\u00f2nica \u00abInsights and Publications\u00bb. Essencialment, el Sr. Wendell Weeks va explicar, amb l’exemple de la seva pr\u00f2pia empresa, que per que una empresa pugui fer alguna cosa realment significativa en innovaci\u00f3, pr\u00e0cticament sempre necessita temps, molt de temps; la qual cosa fa imprescindible que l’empresa sigui longeva, perqu\u00e8 si no ho \u00e9s, no tindr\u00e0 el temps que es necessita. Explica en resum la hist\u00f2ria de la fibra \u00f2ptica, com va comen\u00e7ar essent un projecte especulatiu, amb grans incerteses, i com va haver de sacrificar resultats a curt termini d’altres projectes per a poder finan\u00e7ar-lo. I afegeix que amb les pantalles de cristalls l\u00edquids van haver de perdre-hi diners durant 14 anys per tenir \u00e8xit de cop i volta; i en canvi ara produeixen el 65% dels beneficis de l’empresa.<\/p>\n
Immediatament se\u2019m van acudir diversos comentaris, algun en la l\u00ednia del Sr. Weeks i altres no. El primer \u00e9s que aix\u00f2 \u00e9s un peix que es mossega la cua: l’empresa necessita ser longeva per poder innovar, i necessita innovar (o potser, haver innovat anteriorment) per a ser llarga. O potser podr\u00edem veure-ho millor en un sentit clarament positiu: es tracta d’aconseguir un cercle virtu\u00f3s innovaci\u00f3-const\u00e0ncia-longevitat-\u00e8xit-innovaci\u00f3.<\/p>\n
El segon, \u00e9s que, a m\u00e9s de temps, es necessita paci\u00e8ncia i tenacitat, i que all\u00f2 que normalment anomenem \u00abels mercats\u00bb, tan venerats per alguns, normalment no ajuden massa. Cita Weeks que \u00abels inversors\u00bb els van aconsellar en algun moment que abandonessin la major part de les seves l\u00ednies de negoci industrial i s’enfoquessin en telecomunicacions; cosa que afortunadament per a ells no van fer, sin\u00f3 que van mantenir els seus diversos negocis i van invertir en R+D, perqu\u00e8 el 2002 el sector de les telecomunicacions va caure estrepitosament.<\/p>\n
El tercer, q\u00fcesti\u00f3 que Weeks ni esmenta, \u00e9s que ell porta m\u00e9s de trenta anys a l’empresa, la qual cosa \u00e9s consistent amb la visi\u00f3 de llarg termini que pret\u00e9n aconseguir. En una \u00e8poca en qu\u00e8 la mobilitat s’ha posat de moda, i que fins i tot professors de direcci\u00f3 d’empreses diuen la ximpleria que s’ha de canviar d’empresa cada tres o quatre anys, \u00e9s reconfortant trobar-se amb alg\u00fa que porta perseverant un munt de temps en el que ell creu que cal fer en la mateixa empresa. Com pot perseguir objectius a llarg termini una persona que pensa anar-se’n de l’empresa en un parell o tres d’anys? Com pot saber del negoci en profunditat un nouvingut? Com pot con\u00e8ixer a fons a les persones per formar equips conjuntats i amb visi\u00f3 del llarg termini? Pensar que aix\u00f2 \u00e9s possible \u00e9s com creure en els Reis de l\u2019Orient en forma d’uns directius meravellosos que ells sols fan funcionar l’empresa per art d’encantament.<\/p>\n
Quart, que quan conclou que haur\u00edem de posar m\u00e9s atenci\u00f3 al llarg termini, almenys de manera \u00abequilibrada\u00bb amb el curt, no descobreix res de nou, la qual cosa \u00e9s una mica trista. Qualsevol persona assenyada en el m\u00f3n de la direcci\u00f3 ho sap des de sempre: hi ha un m\u00ednim de resultats a curt termini que s\u00f3n imprescindibles, perqu\u00e8 si no s\u2019obtenen es posa en perill la continu\u00eftat de l’empresa: si perdem diners o no en guanyem un m\u00ednim per cobrir les necessitats de finan\u00e7ament a curt, no arribar\u00e0 el llarg; a la vegada, si nom\u00e9s fem aix\u00f2, i no pensem en el llarg termini, aquest pot ser que arribi, per\u00f2 ser\u00e0 sense resultats. Si dic que \u00e9s una mica trist, \u00e9s perqu\u00e8 el que s’hagi de seguir insistint en que cal pensar en el llarg termini quan \u00e9s obvi, \u00e9s a causa de que estem en una \u00e8poca francament \u201ccurt-terminista\u201d. I aix\u00f2 nom\u00e9s pot ser trist.<\/p>\n
I hi estem al menys per dos motius. En primer lloc, \u00abgr\u00e0cies\u00bb als \u00abmercats\u00bb: els beneficis trimestrals, les r\u00e0tios en el balan\u00e7, etc. s\u00f3n els que determinen els preus a la Borsa; la qual cosa empeny a obtenir aquests resultats abans que res m\u00e9s (fins i tot si \u00e9s mentint – vegeu si no el recent cas Toshiba). Tot per poder obtenir capital si cal, i potser senzillament aconseguir l’aprovaci\u00f3 de la gesti\u00f3 per part dels \u00abinversors\u00bb o dels \u00abmercats\u00bb.<\/p>\n
I en segon lloc, perqu\u00e8 ens ha entrat una febre \u201cquantificadora\u201d digna de millor causa. \u00bfEl que no es mesura no millora? Mentida! El que no millora s\u00f3n aquelles coses per les quals els caps no pregunten, que \u00e9s tota una altra hist\u00f2ria. Es mesuri o no mesuri. I no hi ha cap variable important que es pugui mesurar. L’esperit que hi ha a l’empresa, els valors als que realment es serveix, la identificaci\u00f3 de les persones amb l’empresa i l\u2019esperit de servei al client … tenen les seves mesures, s\u00ed, i hi ha consultors que les venen, per\u00f2 s\u00f3n mesures molt dolentes. \u00bfMillor que res? Dep\u00e8n de com s’utilitzin. Segons com, s\u00f3n molt pitjors<\/em> que res. Darrere de tot desastre empresarial, hi ha un sistema de mesures imperfectes (com, de fet, ho s\u00f3n totes) lligades autom\u00e0ticament a un incentiu.<\/p>\n Per a acabar, diguem que l’\u00e8poca que estem vivint, a m\u00e9s de \u201cquantificadora\u201d, est\u00e0 obsessionada pel \u00abnegoci\u00bb, la \u00abcreaci\u00f3 de valor\u00bb, \u00abl’estrat\u00e8gia\u00bb, \u00abl’evoluci\u00f3 del sector\u00bb, etc., i s’oblida sovint de les persones. Essent justos amb el Sr. Weeks, cal recon\u00e8ixer que ell no se\u2019n oblida, per\u00f2 nom\u00e9s les esmenta molt breument al final (almenys en el resum publicat per McKinsey), i encara amb la paraula \u00abtalent\u00bb m\u00e9s que amb la persona en si. I haur\u00edem de comen\u00e7ar per aqu\u00ed, precisament. La tenacitat i la persist\u00e8ncia que es necessiten per a innovar en la direcci\u00f3 que empeny Weeks, nom\u00e9s es poden aconseguir amb un equip de persones (a tots els nivells) que s\u00e0piguen el que es fan, i que estiguin compromeses amb l’empresa i amb el client. Per la qual cosa la direcci\u00f3 tamb\u00e9 ha d\u2019estar-ho, i ha d’estar disposada a defensar-los dels \u00abinversors\u00bb. Si no comencem per aqu\u00ed, em temo que no hi haur\u00e0 ni longevitat ni innovaci\u00f3. Ni gran cosa m\u00e9s, de fet …<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A finals de l’any passat, en la cerim\u00f2nia de lliurament del premi al \u00abBussiness Book of the Year\u00bb, hi va haver un interessant discurs d’obertura per part de Wendell P. Weeks, president de Corning, que recentment ha resumit McKinsey en la seva comunicaci\u00f3 electr\u00f2nica \u00abInsights and Publications\u00bb. Essencialment, el Sr. Wendell Weeks va explicar, amb […]<\/p>\n","protected":false},"author":2047,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91923,91924],"tags":[91935,91934,91936],"class_list":["post-216","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bones-practiques","category-direccio","tag-innovacio","tag-longevitat-empresarial","tag-mesures"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/216","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2047"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=216"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/216\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":228,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/216\/revisions\/228"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=216"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=216"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=216"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}