A finales del a\u00f1o pasado, en la ceremonia de entrega del premio al \u201cBussiness Book of the Year\u201d, hubo un interesante discurso de apertura por parte de Wendell P. Weeks, presidente de Corning, que recientemente ha resumido McKinsey en su comunicaci\u00f3n electr\u00f3nica \u201cInsights and Publications\u201d. Esencialmente, el Sr. Wendell Weeks explic\u00f3, con el ejemplo de Corning, que para que una empresa pueda hacer algo realmente significativo en innovaci\u00f3n pr\u00e1cticamente siempre necesita tiempo, mucho tiempo; con lo que es imprescindible que la empresa sea longeva, porque si no lo es, no tendr\u00e1 el tiempo que se necesita. Cuenta en resumen la historia de la fibra \u00f3ptica, c\u00f3mo empez\u00f3 siendo un proyecto especulativo, con grandes incertidumbre, y c\u00f3mo hubo que sacrificar resultados a corto plazo de otros proyectos para poder financiarlo. Y a\u00f1ade que con las pantallas de cristales l\u00edquidos tuvieron que perder dinero durante 14 a\u00f1os para tener \u00e9xito de golpe y porrazo; y en cambio ahora producen el 65% de los beneficios de la empresa.<\/p>\n
Inmediatamente se me ocurrieron varios comentarios, alguno en la l\u00ednea del Sr. Weeks y otros no. El primero es que esto es un pez que se muerde la cola: la empresa necesita ser longeva para poder innovar, y necesita innovar (o quiz\u00e1, haber innovado anteriormente) para ser longeva. O quiz\u00e1 podr\u00edamos verlo en un sentido claramente positivo: se trata de conseguir un c\u00edrculo virtuoso innovaci\u00f3n-constancia-longevidad-\u00e9xito-innovaci\u00f3n.<\/p>\n
El segundo, es que, adem\u00e1s de tiempo, se necesita paciencia y tenacidad, y que lo que normalmente llamamos \u201clos mercados\u201d, tan venerados por algunos, normalmente no ayudan mucho. Cita Weeks que \u201clos inversores\u201d les aconsejaron en alg\u00fan momento que dejaran la mayor parte de sus l\u00edneas de producto y se enfocaran en telecomunicaciones; cosa que afortunadamente para ellos no hicieron, sino que mantuvieron sus diversos negocios e invirtieron en I+D, porque en 2002 el sector de las telecomunicaciones se vino abajo estrepitosamente.<\/p>\n
El tercero, cuesti\u00f3n que Weeks ni menciona, es que \u00e9l lleva m\u00e1s de treinta a\u00f1os en la empresa, lo que es consistente con la visi\u00f3n de largo plazo que pretende conseguir. En una \u00e9poca en la que la movilidad se ha puesto de moda, y que incluso profesores de direcci\u00f3n de empresas dicen la tonter\u00eda de que se debe cambiar de empresa cada tres o cuatro a\u00f1os, es reconfortante encontrarse con alguien que lleva perseverando un mont\u00f3n de tiempo en lo que \u00e9l cree que hay que hacer en la misma empresa. \u00bfC\u00f3mo va a perseguir objetivos a largo plazo una persona que piensa irse de la empresa en un par o tres de a\u00f1os? \u00bfC\u00f3mo va a saber del negocio en profundidad un reci\u00e9n llegado? \u00bfC\u00f3mo va a conocer a fondo a las personas para formar equipos conjuntados y con visi\u00f3n de futuro para la empresa concreta? Pensar que esto es posible es como creer en los Reyes Magos, en forma de unos directivos maravillosos que ellos solos hacen funcionar la empresa por arte de birlibirloque.<\/p>\n
Cuarto, que cuando concluye que deber\u00edamos poner m\u00e1s atenci\u00f3n al largo plazo, por lo menos de manera \u201cequilibrada\u201d con el corto, no descubre nada nuevo, lo que es un poco triste. Cualquier persona sensata en el mundo de la direcci\u00f3n lo sabe desde siempre: hay un m\u00ednimo de resultados a corto plazo que es imprescindible, porque si no se obtienen se pone en peligro la continuidad de la empresa: si perdemos dinero o no ganamos un m\u00ednimo para cubrir las necesidades de financiaci\u00f3n a corto, no llegar\u00e1 el largo; pero si s\u00f3lo hacemos esto, y no pensamos en el largo plazo, \u00e9ste puede que llegue, pero ser\u00e1 sin resultados. Si digo que es un poco triste, es porque el que se tenga que seguir insistiendo en que hay que pensar en el largo plazo, es debido a que estamos en una \u00e9poca francamente cortoplacista. Y esto s\u00f3lo puede ser triste.<\/p>\n
Y estamos en ella por dos motivos. En primer lugar, \u00abgracias\u00bb a \u201clos mercados\u201d: los beneficios trimestrales, los ratios en el balance, etc. son los que determinan los precios en la Bolsa; lo que empuja a obtener estos resultados antes que nada, incluso si es mintiendo (v\u00e9ase si no el reciente caso Toshiba) para poder obtener capital si hace falta, adem\u00e1s de conseguir la aprobaci\u00f3n de la gesti\u00f3n por parte de \u201clos inversores\u201d o \u201clos mercados\u201d.<\/p>\n
Y en segundo lugar, porque nos ha entrado una fiebre cuantificadora digna de mejor causa. \u00bfLo que no se mide no mejora? \u00a1Mentira! Lo que no mejora es aquello por lo que el jefe no se interesa, que es otra cosa. Se mida o no se mida. Y no hay ninguna variable importante que se pueda medir. El esp\u00edritu que hay en la empresa, los valores a los que realmente se sirve, la identificaci\u00f3n de las personas con la empresa y el esp\u00edritu de servicio al cliente\u2026 tienen sus medidas, s\u00ed, y hay consultores que las venden, pero son medidas muy malas. \u00bfMejor que nada? Depende de como se utilicen. Seg\u00fan como, son mucho<\/em> peores que nada. Detr\u00e1s de todo desastre empresarial, hay un sistema de medidas imperfectas (que son todas) ligadas autom\u00e1ticamente a un incentivo.<\/p>\n Para terminar, que la \u00e9poca que estamos viviendo, adem\u00e1s de cuantificadora, est\u00e1 obsesionada por el \u201cnegocio\u201d, la \u201ccreaci\u00f3n de valor\u201d, \u201cla estrategia\u201d, \u201cla evoluci\u00f3n del sector\u201d, etc., y se olvida a menudo de las personas. Siendo justos con el Sr. Weeks, \u00e9l no se olvida, pero s\u00f3lo las menciona muy brevemente al final (por lo menos en el resumen publicado por McKinsey), y aun con la palabra \u201ctalento\u201d m\u00e1s que con la persona en s\u00ed. Y deber\u00edamos empezar por aqu\u00ed, precisamente. La tenacidad y la persistencia que se necesitan para innovar en la direcci\u00f3n que empuja Weeks, s\u00f3lo se pueden conseguir con un equipo de personas (a todos los niveles) que sepan lo que se hacen, y que est\u00e9n comprometidas con la empresa y con el cliente. Para lo cual la direcci\u00f3n debe tambi\u00e9n estarlo, y debe estar dispuesta a defenderles de \u201clos inversores\u201d. Si no empezamos por aqu\u00ed, me temo que no va a haber ni longevidad ni innovaci\u00f3n. Ni gran cosa m\u00e1s, de hecho…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A finales del a\u00f1o pasado, en la ceremonia de entrega del premio al \u201cBussiness Book of the Year\u201d, hubo un interesante discurso de apertura por parte de Wendell P. Weeks, presidente de Corning, que recientemente ha resumido McKinsey en su comunicaci\u00f3n electr\u00f3nica \u201cInsights and Publications\u201d. Esencialmente, el Sr. Wendell Weeks explic\u00f3, con el ejemplo de […]<\/p>\n","protected":false},"author":2047,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39060,55659],"tags":[91943,91941,84740,91944],"class_list":["post-225","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-buenas-practicas","category-direccion","tag-indicadores","tag-longevidad-empresarial","tag-medidas","tag-permanencia"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/225","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2047"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=225"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/225\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":227,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/225\/revisions\/227"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=225"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=225"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=225"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}