{"id":251,"date":"2016-03-05T21:12:58","date_gmt":"2016-03-05T20:12:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/?p=251"},"modified":"2016-03-29T16:29:28","modified_gmt":"2016-03-29T15:29:28","slug":"novedades-que-no-lo-son","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/2016\/03\/05\/novedades-que-no-lo-son\/","title":{"rendered":"Control de gesti\u00f3n: novedades que no lo son"},"content":{"rendered":"

Suele pasar. Me encontr\u00e9 por casualidad con un viejo conocido y colega<\/strong>, con el que, inevitablemente hablamos de los viejos tiempos, y, al rato, de \u201cnuestros\u201d temas, aunque tanto \u00e9l como yo ya estamos cercanos a dejar la vida activa. Me pregunt\u00f3 si sab\u00eda de alguna novedad en el terreno del control de gesti\u00f3n<\/strong>, porque a \u00e9l le parec\u00eda que \u00faltimamente no hab\u00eda ninguna. Yo inmediatamente contest\u00e9 que, si por \u201c\u00faltimamente\u201d se refer\u00eda a los \u00faltimos 50 o 60 a\u00f1os, estaba de acuerdo<\/strong>.<\/p>\n

En el terreno cient\u00edfico, me gusta provocar. \u00c9l protest\u00f3 inmediatamente y sac\u00f3 algunos buzzwords<\/em>\u00a0(palabras altisonantes)<\/strong> de los que han tenido alg\u00fan \u00e9xito (en muy diferentes grados, por cierto) en todos estos a\u00f1os, de los que no citar\u00e9 m\u00e1s que uno unas l\u00edneas m\u00e1s abajo, porque voy a tratar de discutirlo en una cierta extensi\u00f3n. Los dem\u00e1s los dejamos para otro d\u00eda.<\/p>\n

Yo le contest\u00e9 con una afirmaci\u00f3n m\u00e1s provocadora, aunque conocida: detr\u00e1s de todos estos buzzwords<\/em> hay, evidentemente, cosas buenas y cosas nuevas; la l\u00e1stima es que las nuevas no son buenas y las buenas no son nuevas<\/strong>. Parecen dos afirmaciones, s\u00ed, pero en realidad son una sola, como se demuestra en un cualquier libro de l\u00f3gica elemental, y que se resume en decir que, de las cuestiones de las que se est\u00e1 hablando, no hay cosas que sean buenas y nuevas a la vez.<\/p>\n

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Detr\u00e1s de todos estos\u00a0buzzwords<\/em>\u00a0hay, evidentemente, cosas buenas y cosas nuevas; la l\u00e1stima es que las nuevas no son buenas y las buenas no son nuevas.<\/strong><\/p>\n

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La provocaci\u00f3n surti\u00f3 efecto, y nos enzarzamos en una discusi\u00f3n\u00a0\u2013cordial\u2013 sobre el tema<\/strong> que \u00e9l sac\u00f3 para mostrar que lo que yo dec\u00eda no era cierto: el famoso beyond budgeting<\/em>.<\/p>\n

Yo trat\u00e9 de reconstruir la historia de los presupuestos aplicados a la direcci\u00f3n de empresas, y de la direcci\u00f3n de empresas en s\u00ed misma. Los presupuestos fueron, hasta la segunda Guerra Mundial aproximadamente, algo que se usaba en la administraci\u00f3n p\u00fablica<\/strong>, esencialmente para ver cu\u00e1nto se autorizaba gastar en cada partida, pero de uso raro en el sector privado. En cambio, despu\u00e9s de la guerra su uso se generaliza en las empresas<\/strong> privadas. Es una herramienta \u201cmoderna\u201d que, quien m\u00e1s quien menos, quiere incorporar en alg\u00fan grado.<\/p>\n

Los primeros libros (a\u00f1os 60) que salen sobre el tema ya advierten desde el principio que se trata de una herramienta de gesti\u00f3n, y que por tanto a menos que la direcci\u00f3n lo considere como \u201csu\u201d herramienta, y no la del controler<\/em> o del director financiero, no va a funcionar<\/strong>. Tambi\u00e9n dicen que la simplicidad es una buena cualidad, que entre dos sistemas posibles el mejor es el m\u00e1s simple. Y que debe ser la manera de enfocar al futuro coherentemente, que debe usarse de manera flexible, que debe andarse con cuidado con los incentivos que pueden introducir, que un estilo de direcci\u00f3n razonable es importante para su \u00e9xito, etc.<\/p>\n

A\u00f1os despu\u00e9s, los del beyond budgeting<\/em> y otros critican que los presupuestos son caros y complejos<\/strong>, que no se adelantan al futuro, que introducen rigidez, que los incentivos que inducen no son correctos, etc. Inmediatamente hay que a\u00f1adir \u201clos presupuestos mal hechos\u201d, es decir, los que se han elaborado a partir de un modelo predeterminado<\/strong> que no ha tenido en cuenta para nada las circunstancias espec\u00edficas de la empresa y que, adem\u00e1s, se han hecho mal. Y a partir de aqu\u00ed proponen suprimirlos<\/strong>.<\/p>\n

Si se han hecho as\u00ed, yo tambi\u00e9n. Pero no para sustituirlos por alguna moda m\u00e1s o menos llamativa<\/strong>, sino en principio por unos presupuestos simples, flexibles, bien hechos y que la direcci\u00f3n de l\u00ednea considera como algo propio. Despu\u00e9s de esto, igual falta algo adicional que se puede a\u00f1adir, y habr\u00e1 que pensarlo, pero probablemente ser\u00e1 m\u00e1s bien poco.<\/p>\n

Novedades aut\u00e9nticas, hay m\u00e1s bien pocas<\/strong>. Ganas de llamar la atenci\u00f3n con finalidades alimenticias, siempre hay muchas. Seamos serios, por favor…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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