Sal\u00eda hace unos d\u00edas en la revista \u00abInsight\u00bb, de los antiguos alumnos de Northwestern University, donde quien esto escribe hizo el Doctorado, un art\u00edculo (resumen de un art\u00edculo de revista de investigaci\u00f3n) sobre si cuando los empleados son maltratados, despreciados o humillados, \u201cse toman la revancha\u201d, es decir, hacen algo que pueda considerarse lesivo para la empresa como r\u00e9plica. El estudio pretend\u00eda ser bastante sofisticado, porque trataba de ver si la revancha era con creces, era apenas para compensar lo que les hab\u00edan hecho, o si incluso trataban de des-escalar la ofensa.<\/p>\n
No entremos en los resultados de los cuestionarios o experimentos. No tienen ning\u00fan inter\u00e9s. Lo que tiene inter\u00e9s es darse cuenta de la cantidad de tonter\u00edas que se hacen pasar hoy por investigaci\u00f3n. Porque, a ver, \u00bfqu\u00e9 problema pretende tratar de resolver esta investigaci\u00f3n? \u00bfSi hay que infravalorar empleados porque ellos tienen una reacci\u00f3n adversa menor y por lo tanto la empresa sale ganando? \u00bfO si se debe evitar hacerlo precisamente porque ellos inician una escalada y la empresa sale perdiendo? \u00bfO se puede hacer sin pensarlo mucho porque se limitan a hacer algo equivalente y la empresa se queda igual?<\/p>\n
Es un problema equivocado. Para empezar, porque este no es un tema de ganancias o p\u00e9rdidas. Es una cuesti\u00f3n que tiene que ver con qu\u00e9 ambiente hay en la empresa o instituci\u00f3n, y si este puede crear el entusiasmo que se necesita para que las cosas se hagan bien. Mejor de lo que las hacen los dem\u00e1s, para poder tener una ventaja competitiva. Y cuando se hacen estos c\u00e1lculos de probabilidades basados \u200b\u200ben estad\u00edsticas y experimentos es f\u00e1cil predecir (no se necesitan estad\u00edsticas, que pueden ser incluso desorientadoras, se necesita s\u00f3lo sentido com\u00fan) que entusiasmo habr\u00e1 m\u00e1s bien poco.<\/p>\n
Pero hay un problema metodol\u00f3gico m\u00e1s importante. \u00bfQu\u00e9 hace pensar a los \u00abinvestigadores\u00bb que el tanto por ciento de personas \u00abque se toma la revancha\u00bb, sea en la misma magnitud, sea con creces, o sea disminuyendo el agravio es una constante? \u00bfNo hay otros factores m\u00e1s importantes? Imaginemos, por ejemplo, que estamos en una empresa bien dirigida, con un respeto hacia las personas en la que, normalmente, no se menosprecia a nadie. Si alguien de esta empresa, por las razones que sea (personales, de tener problemas serios, de que alguien ha cometido un error\u2026), es altamente probable que el otro no busque revanchas sino que sencillamente busque un momento para decirlo a alguien m\u00e1s arriba que \u00e9l y … ya est\u00e1!<\/p>\n
En cambio, si la empresa es una empresa dirigida de manera desp\u00f3tica, donde el mal ambiente es la norma, y \u200b\u200bdonde este tipo de cosas pasan constantemente, \u00bfser\u00eda sorprendente encontrarnos con que, en general, la gente se toma la revancha con creces? A m\u00ed no me sorprender\u00eda lo m\u00e1s m\u00ednimo.<\/p>\n
De hecho, un grav\u00edsimo problema de la (mal llamada) investigaci\u00f3n de hoy en d\u00eda es el de asignar probabilidades a una determinada respuesta humana (personal o colectiva) a un cierto est\u00edmulo, como si fueran las mol\u00e9culas de la mec\u00e1nica estad\u00edstica. Porque, supongamos por un momento que supi\u00e9ramos exactamente el tanto por ciento de las personas que quiere revancha. \u00bfJugar\u00edamos a las estad\u00edsticas como si fuera una loter\u00eda? \u00bfMenospreciar\u00edamos a alguien \u00fanicamente porque la probabilidad de que se tome la revancha pensamos que \u00abs\u00f3lo\u00bb es del 20%, y evitar\u00edamos hacerlo si es del 80?<\/p>\n
Dirigir consiste en (1) conocer a las personas, sabiendo qu\u00e9 se puede pedir a cada una de ellas espec\u00edficamente y no estad\u00edsticamente, y (2) tener en cuenta que, haga lo que haga esta persona en relaci\u00f3n a lo que le pedimos, habr\u00e1 un aprendizaje por parte de ella, que cambiar\u00e1 la probabilidad de que en interacciones sucesivas haga una cosa u otra, y ser capaz de ver en qu\u00e9 sentido va a ir este cambio.<\/p>\n
El comportamiento de las personas no es determinista: cualquier persona, ante un cierto est\u00edmulo, puede responder de una manera o de otra. Por lo tanto, tiene sentido hablar de la probabilidad de que esta persona haga una determinada cosa que, supongamos, le conviene a la empresa u organizaci\u00f3n en la que trabaja cuando recibe una orden o una demanda. Pero esta probabilidad (subjetiva, por supuesto) es diferente dependiendo de la persona que la eval\u00fae: alguien que la conozca puede pensar que es muy elevada, y alguien que no la conozca en absoluto puede pensar que es m\u00e1s bien baja, quiz\u00e1 porque \u00aben promedio\u00bb es lo que pensar\u00edamos de una persona abstracta, o incluso porque es el resultado de una encuesta o de un experimento.<\/p>\n
Si un directivo est\u00e1 dispuesto a actuar de acuerdo a esta probabilidad gen\u00e9rica en lugar de hacerlo en relaci\u00f3n a una probabilidad basada en un conocimiento profundo de la persona, est\u00e1 renunciando en realidad a ser directivo. Y si no es capaz de evaluar c\u00f3mo cambia esta probabilidad despu\u00e9s de una interacci\u00f3n cualquiera entre \u00e9l y la otra persona, es que no es capaz de ser un buen directivo. Y en cualquiera de los dos casos, tratar a las personas estad\u00edsticamente como si fueran mol\u00e9culas, no parece muy buena \u00e9tica, \u00bfverdad?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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