{"id":452,"date":"2019-09-05T16:44:00","date_gmt":"2019-09-05T15:44:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/2019\/09\/05\/stockholders-vs-stakeholders-canvi-de-tendencia\/"},"modified":"2020-03-08T20:26:24","modified_gmt":"2020-03-08T19:26:24","slug":"stockholders-vs-stakeholders-canvi-de-tendencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/2019\/09\/05\/stockholders-vs-stakeholders-canvi-de-tendencia\/","title":{"rendered":"Stockholders vs. stakeholders: \u00bfcambio de tendencia?"},"content":{"rendered":"
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El 19 de agosto pasado, la \u00abBusiness Roundtable\u00bb, que agrupa a casi 200 CEOs de empresas estadounidenses importantes, sacaron un interesante documento sobre el objetivo de las empresas ( \u00abThe Purpose of a Corporation<\/em>\u00ab, Agosto 2019 [1]). El contenido del documento no dice pr\u00e1cticamente nada nuevo; lo nuevo es que lo diga la Business Roundtable<\/em>, porque precisamente, como ellos mismos reconocen, siempre hab\u00edan dicho lo contrario. Es decir, hab\u00edan dicho que las empresas exist\u00edan ante todo para servir a sus accionistas; y ahora dicen que tienen un compromiso fundamental con todos sus \u00abstakeholders<\/em>\u00ab. Esto, insisto, no es nuevo como concepto: en la literatura acad\u00e9mica sobre el tema se ha discutido hasta la saciedad. Pero es nuevo que lo digan ellos, y que reconozcan que es una rectificaci\u00f3n en relaci\u00f3n a lo que hab\u00edan dicho, principalmente en un documento del a\u00f1o 1997 y todos los siguientes.<\/span><\/p>\n

Cuando el concepto de maximizing stockholder value<\/em> (y que es t\u00e9cnicamente incorrecto, hay que a\u00f1adir, si acaso deber\u00eda ser maximizing firm s value<\/em>) apareci\u00f3 como objetivo primordial de la empresa, por los a\u00f1os 80, fue abrazado y divulgado por Jack Welch, entonces CEO de General Electric e icono de los CEOs medi\u00e1ticos; unos a\u00f1os despu\u00e9s, en 2009, Welch rectific\u00f3 y dijo a Business Week<\/em> que era una tonter\u00eda, que era un resultado y no un objetivo. Rectificar es de sabios. Pero los CEOs de la Roundtable<\/em> han tardado muchos a\u00f1os en rectificar despu\u00e9s de Jack Welch … Excepto si tenemos en cuenta que muchas de estas empresas (hace diez o quince a\u00f1os casi todas), dec\u00edan en su memoria que su objetivo era el stockholder value<\/em> y ahora ya hay relativamente pocas que lo digan. \u00bfHan cambiado sus maneras de hacer, o s\u00f3lo han cambiado las palabras?<\/p>\n

Este documento es muy significativo del estado de opini\u00f3n actual sobre las empresas, los altos ejecutivos y la misma ciencia de la direcci\u00f3n de empresas. El hecho de que mucha gente se haya ido quedando sin trabajo, con lo que ello representa en Estados Unidos, el hecho de que los que lo tienen hayan mantenido apenas los salarios en t\u00e9rminos reales y en cambio los ejecutivos hayan multiplicado los suyos por 3 o por 4, que las empresas hayan recortado o sencillamente eliminado seguros m\u00e9dicos, fondos de pensiones, etc., ha puesto en entredicho las pr\u00e1cticas empresariales y ha dado a las empresas y los directivos una notable impopularidad. Entonces, no es sorprendente que la \u00abBusiness Roundtable<\/em>\u00bb quiera \u00ablavarse la cara\u00bb con un statement como el citado. Y digo \u00ablavarse la cara\u00bb porque (1) la propia redacci\u00f3n del documento hace dudoso que piensen lo que dicen; (2) en la lista de firmantes hay nombres de empresas con esc\u00e1ndalos, con una dudosa reputaci\u00f3n por el trato que dan a los trabajadores, o con un grado de culpabilidad notable sobre la \u00abGran Recesi\u00f3n\u00bb de 2008, y (3), como dice el Washington Post en su reportaje de ese d\u00eda, los firmantes son precisamente aquellas personas que cobran sueldos escandalosos: \u00bfrenunciar\u00e1n a una parte para, pongamos, subir sueldos en sus empresas?<\/p>\n

As\u00ed, por ejemplo, el primer compromiso que adquieren es el de \u00abdeliver value<\/em>\u00bb a sus clientes. Una expresi\u00f3n muy ambigua. No se sabe exactamente qu\u00e9 quiere decir. \u00bfQue no les estafar\u00e1n? \u00bfQue les dar\u00e1n a cambio del dinero que \u00e9stos pagan por su producto algo que \u00abvale\u00bb este dinero? \u00bfQue no les enga\u00f1ar\u00e1n con la publicidad? \u00bfC\u00f3mo se sabe, esto? \u00a1Qu\u00e9 lejos est\u00e1n de decir, por ejemplo, que har\u00e1n un producto que realmente satisfaga las necesidades del cliente a un coste que el cliente pueda pagar! Es decir, no se proh\u00edben a s\u00ed mismos el vender productos que no sirven para gran cosa, machacar\u00a0 a los clientes con publicidad para que lo compren y cobrarles un precio muy por encima del coste: esto quiz\u00e1 pueda considerarse darles \u00abvalor\u00bb.<\/p>\n

El segundo punto, el de los empleados, est\u00e1 mejor delimitado. Salvo que, claro, \u00bfque significa pagarles fairly<\/em>? \u00bfC\u00f3mo se determina qu\u00e9 es fairly<\/em>? \u00bfQue ellos cobren 500 o 700 veces lo que cobra su empleado medio, es \u00abfair\u00bb?<\/p>\n

Lo mismo podemos decir en relaci\u00f3n a los proveedores. Que hay que ser \u00ab\u00e9tico\u00bb con ellos parecer\u00eda claro. \u00bfO es que el objetivo del stockholder value<\/em> era la excusa para no serlo?<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, dicen que quieren proteger el entorno. \u00bfQuiere esto decir que hasta ahora prescind\u00edan de ello, en bien de los stockholders<\/em>? En cualquier caso, tal vez con un objetivo menos ambicioso, como es el de no deteriorarlo, tendr\u00edamos suficiente.<\/p>\n

Y finalmente vienen los stockholders<\/em>, a los que les prometen valor a largo plazo (parece muy razonable), transparencia y compromiso. Nada que decir.<\/p>\n

Termino con tres comentarios. Primero, que para hacer esto que dicen de manera real, hay que cambiar la mentalidad de los empresarios y directivos. Las palabras bonitas no son suficientes. La idea de servir deber\u00eda ir por delante de la de ganar. No es incompatible una cosa con otra. Es, como dec\u00eda Carlos Llano, lo que hay que hacer: ganar sirviendo. Y, de momento, no veo que sea as\u00ed en muchas de las empresas que firman.<\/p>\n

El segundo,<\/span> por tanto, que<\/span> entre<\/span> todos deber\u00edamos hacer<\/span> un esfuerzo<\/span> para cambiar<\/span> este estado<\/span> de cosas<\/span>,<\/span> que<\/span> se fundamenta en la<\/span> mentalidad \u00ab<\/span>liberal<\/span>\u00ab<\/span> en<\/span> la<\/span> que los<\/span> bienes<\/span> econ\u00f3micos son<\/span> lo \u00fanico<\/span> que cuenta<\/span>.<\/span><\/span><\/p>\n

Y<\/span> tercero,<\/span> que<\/span> las relaciones<\/span> con cualquier<\/span> stakeholders<\/span> se pueden analizar<\/span> con el esquema de<\/span> Juan Antonio<\/span> P\u00e9rez<\/span> L\u00f3pez<\/span>:<\/span> tanto<\/span> la empresa<\/span> como el<\/span> stakeholder<\/span><\/em> en cuesti\u00f3n<\/span>, aprenden<\/span> en cualquier<\/span> transacci\u00f3n<\/span> y si<\/span> tenemos<\/span> en cuenta los<\/span> aprendizajes (las \u00abhuellas\u00bb, dir\u00eda Rafael Andreu),<\/span> tomaremos<\/span> mucho mejor<\/span> las decisiones y<\/span> labraremos <\/span>un futuro mejor.<\/span><\/p>\n

[I]<\/span> https:\/\/opportunity.businessroundtable.org\/ourcommitment\/<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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