{"id":502,"date":"2021-04-28T13:03:10","date_gmt":"2021-04-28T12:03:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/?p=502"},"modified":"2021-04-28T13:04:08","modified_gmt":"2021-04-28T12:04:08","slug":"novedades-que-no-son-nuevas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/managent-racional-y-humanista\/2021\/04\/28\/novedades-que-no-son-nuevas\/","title":{"rendered":"Novedades que no son nuevas"},"content":{"rendered":"<p>Ya hemos comentado alguna vez que una de las desgracias de la direcci\u00f3n de empresas es el ansia de lo nuevo. Todo debe ser nuevo, las ideas, las t\u00e9cnicas, los instrumentos, todo. Tambi\u00e9n hemos comentado que ya dec\u00edan los cl\u00e1sicos que no hay nada nuevo bajo el Sol, frase que se cita a menudo en lat\u00edn: \u00abnihil novum sub sole\u00bb, sacada del Eclesiast\u00e9s. Pero el Eclesiast\u00e9s sigue: \u201c<em>Si hay algo de lo que se diga: <\/em><em>\u00a1Mira, esto es nuevo! <\/em><em>En realidad ya existi\u00f3 antes, en \u00e9pocas anteriores<\/em>\u00ab.<\/p>\n<p>Esto viene a cuento de que muy a menudo hay conferencias, congresos, coloquios, libros, art\u00edculos, acad\u00e9micos o no, que hablan de las novedades en alguno de mis temas, como por ejemplo, los indicadores de gesti\u00f3n y \/ o los sistemas de incentivos. Y, personalmente, no he visto que en ellos se haya producido ning\u00fan avance serio desde, digamos, los a\u00f1os 60 del siglo pasado. Antes de esta fecha, tengo que confesar que no estaba, pero me sorprender\u00eda que hubiera habido muchos.<\/p>\n<p>En todo este tiempo, he visto como hemos pasado de un escepticismo sobre los indicadores (que s\u00ed lo he vivido), y un escepticismo absoluto sobre utilizarlos como base de c\u00e1lculo de incentivos (que tamb\u00e9), a que ambas cosas, hechas inseparables, fueran como una panacea que lo solucionar\u00e1 todo de manera autom\u00e1tica. Ahora, los mismos que defendieron que los sistemas de indicadores (perd\u00f3n, \u00abKPIs\u00bb, o \u00abm\u00e9tricas\u00bb que es m\u00e1s moderno!) eran una panacea, son los que predican que tienen <em>algunas <\/em>limitaciones. Esencialmente, dicen que la persona evaluada sujeto a indicadores hace lo que cree que aumentar\u00e1 su evaluaci\u00f3n, no lo que cree que es bueno para la empresa, y que estas dos cosas pueden ser diferentes, claro. En general lo son, y mucho.<\/p>\n<p>Esta es una cuesti\u00f3n sobradamente conocida. A finales de los a\u00f1os 60 y principios de los 70, cuando yo empec\u00e9 a estudiarla a fondo, lo que ya se hac\u00eda era mostrar c\u00f3mo los indicadores cuantitativos y financieros eran importantes, pero s\u00f3lo reflejaban una parte de lo que se hac\u00eda en la empresa y que, por tanto, hab\u00eda que tener cuidado de (1) no ignorarlos y (2) no poner demasiado \u00e9nfasis en ellos.<\/p>\n<p>M\u00e1s tarde, se pusieron de moda \u00abBalanced Scorecards\u00bb y \u00abKPIs\u00bb que se supone que miden las variables cualitativas; pero estas herramientas s\u00f3lo han puesto las cosas peor, al menos en tres sentidos. Primero, porque cuando hay m\u00e1s de una variable (supongamos dos, una \u00abcuantitativa\u00bb y otra \u00abcualitativa\u00bb) la persona afectada puede \u00abjugar\u00bb con la una y la otra, mirando qu\u00e9 es m\u00e1s f\u00e1cil de conseguir, si algo m\u00e1s de una, aunque sea a costa de un poco menos de la otra, o viceversa; y no en bien de la empresa, sino de la evaluaci\u00f3n \/ incentivo que recibir\u00e1 esa persona. Y, contrariamente a lo que dicen muchos auto-proclamados \u00abexpertos\u00bb, cuantas m\u00e1s variables pongas, peor es el problema y m\u00e1s dif\u00edcil la soluci\u00f3n. Segundo, porque las medidas de las variables \u00abcualitativas\u00bb son muy imperfectas (mucho!) y por lo tanto pueden conducir f\u00e1cilmente a lo contrario de lo que se pretend\u00eda. Tercero, porque se ha puesto sistemas de incentivos fuertes y autom\u00e1ticos basados en este conjunto de variables. En total, que estos sistemas promuevan que las personas hagan lo que es bueno para la empresa, s\u00f3lo se lo creen los ingenuos o los interesados. Esto es perfectamente conocido por lo menos desde la publicaci\u00f3n de un art\u00edculo cl\u00e1sico de Ridgeway (<em>Dysfunctional Consequences of Performance Measurements<\/em>) en 1956, hace ya 65 a\u00f1os!<\/p>\n<p>Pero muy poca gente se da cuenta de que estas pr\u00e1cticas deterioran a la persona evaluada como persona, haci\u00e9ndole perder calidad \u00e9tica: ya no se fija en si una cosa es buena o mala, sino s\u00f3lo en c\u00f3mo repercute en su remuneraci\u00f3n. La hacemos a la vez ego\u00edsta, materialista, contraria a la cooperaci\u00f3n dentro de la empresa (cada persona tiene \u00absus\u00bb KPIs), y con poca (o ninguna) visi\u00f3n del largo plazo.<\/p>\n<p>Las excusas si el sistema no funciona suelen ser dos. Primero, que poner KPIs es un arte, que requiere imaginaci\u00f3n y creatividad; y si no funcionan es que has tenido poca, tanto de la una como de la otra. Esto, independientemente de cualquier otra cosa, puede ser siempre cierto. Segundo, que hay que ponerlos al servicio de la estrategia. Si la cosa no funciona, es que no lo has puesta en servicio de la estrategia, debes reflexionar sobre esta estrategia, quiz\u00e1s rehacerla, y encontrar unos KPIs que est\u00e9n al servicio de la estrategia rehecha. De nuevo, esto puede ser siempre cierto. Y seg\u00fan quien puede querer aprovecharse de ello. No se\u00f1alo a nadie.<\/p>\n<p>En otros tiempos, tal vez formulado en diferentes palabras y en otro contexto, tambi\u00e9n Wallace Donham, que fue el segundo Decano de la Harvard Business School hace ya un siglo, coincid\u00eda con estos an\u00e1lisis en sus art\u00edculos en la Harvard Business Review hoy injustamente olvidados. Y ahora redescubrimos una parte (\u00a1s\u00f3lo!) de estos conceptos, y decimos que son nuevos. Son nuevos, efectivamente, para los profesores, profesionales, y consultores que antes no han hecho los deberes y han estudiado management s\u00f3lo de manera superficial, fij\u00e1ndose en lo que est\u00e1 de moda.<\/p>\n<p>Porque hoy hay que decir, para tener \u00e9xito, que haces algo nuevo. Esta ansia de novedad es muy infantil, una ilusi\u00f3n como la de los ni\u00f1os el d\u00eda de Reyes. Queremos encontrar todo lo que nos apetecer\u00eda. Que nos resuelva los problemas de la vida cotidiana de las empresas sin esfuerzo. Como aquella academia que ense\u00f1aba, hace cuarenta o cincuenta a\u00f1os, \u00abel ingl\u00e9s sin esfuerzo\u00bb. Y no. El ingl\u00e9s sin esfuerzo no existe. Y la direcci\u00f3n de empresas sin esfuerzo y sin tener que pensar, tampoco. El que quiera un trabajo f\u00e1cil, tendr\u00e1 que ir a buscarlo en otro oficio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ya hemos comentado alguna vez que una de las desgracias de la direcci\u00f3n de empresas es el ansia de lo nuevo. Todo debe ser nuevo, las ideas, las t\u00e9cnicas, los instrumentos, todo. 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