{"id":10115,"date":"2017-06-09T08:19:52","date_gmt":"2017-06-09T06:19:52","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/?p=10115"},"modified":"2017-06-09T08:19:52","modified_gmt":"2017-06-09T06:19:52","slug":"los-objetivos-son-smart-y-las-misiones-wise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/2017\/06\/los-objetivos-son-smart-y-las-misiones-wise\/","title":{"rendered":"Los objetivos son SMART y las misiones WISE"},"content":{"rendered":"
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\"continuidad<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\"Direcci\u00f3n<\/a>En la\u00a0direcci\u00f3n por misiones<\/strong>\u00a0(DPM<\/strong>) los objetivos dejan de ser un fin en s\u00ed mismos para estar al servicio de un prop\u00f3sito superior. Mientras los objetivos son SMART (MARES en espa\u00f1ol: medibles, alcanzables, relevantes, espec\u00edficos y \u00a0que se puedan seguir en el tiempo<\/span>),\u00a0<\/span>las misiones son WISE<\/strong>\u00a0(amplias, inspiradoras en el prop\u00f3sito, con esp\u00edritu de servicio y evaluables), como explicamos en un art\u00edculo escrito\u00a0<\/span>junto a\u00a0Carlos Rey<\/strong>\u00a0y\u00a0Nuno Pitta,<\/strong><\/span>\u00a0y que va a ser publicado en breve en el\u00a0<\/span>IESE insight.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\"In<\/a>

In memoriam<\/em> Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez<\/span><\/strong><\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

Ayer moder\u00e9 una sesi\u00f3n de Alumni del Programa de Continuidad del IESE, donde hablamos de la\u00a0Direcci\u00f3n por Misiones<\/strong>. Se trataba de una sesi\u00f3n especial\u00a0in memoriam<\/em>\u00a0J<\/strong>uan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez<\/strong>, que fue profesor y\u00a0Dean<\/em>\u00a0del IESE entre 1978 hasta 1984. Si se pudiera resumir la aportaci\u00f3n de P\u00e9rez L\u00f3pez, dir\u00edamos que,\u00a0desde una\u00a0comprensi\u00f3n unitaria<\/em>\u00a0de la persona, examin\u00f3 con objetividad la\u00a0dimensi\u00f3n humana<\/em>\u00a0de los problemas en la toma de decisiones.\u00a0<\/strong><\/p>\n

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Con este recuerdo de fondo, nos reunimos para analizar\u00a0en qu\u00e9 mejora la direcci\u00f3n por misiones a la direcci\u00f3n por objetivos.<\/strong>\u00a0Antes de presentar a los participantes en el panel, record\u00e9 que la visi\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda depende de la visi\u00f3n que los directivos tengan del ser humano, el elemento diferencial de la empresa. Cuando se piensa que lo primero es la misi\u00f3n estamos equivocados, porque en realidad\u00a0lo principal son los valores<\/strong>\u00a0objetivos (que no se deben confundir con las\u00a0valoraciones subjetivas<\/strong>\u00a0de lo que cada uno valora). Hay que empezar por los\u00a0valores<\/strong>\u00a0en acci\u00f3n (los\u00a0motivos<\/strong>\u00a0que est\u00e1n detr\u00e1s de las decisiones) para poder descubrir la verdadera misi\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Os resumo aqu\u00ed brevemente algunas aportaciones de los cuatro participantes en la mesa redonda<\/b>, que viven la direcci\u00f3n por misiones en sus empresas:<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Nuno Pitta<\/strong>, director general\u00a0DPMC<\/strong>, padre de 7 hijos, empez\u00f3 en la empresa familiar en Portugal, pero se dio cuenta de que no le llenaba. Dio un salto al vac\u00edo y empez\u00f3 a vender aspiradoras en USA. Bati\u00f3 records desde el primer d\u00eda. De ah\u00ed pas\u00f3 a PWC, donde vio que los objetivos de la empresa conectaban con los suyos, porque \u00abera una empresa orientada a proyectos y a personas, lo que me gustaba\u00bb. De ah\u00ed pas\u00f3 a Celsa, donde dirigi\u00f3 equipos de +100 personas, que no \u00abconsigui\u00f3 llevar adonde quer\u00eda\u00bb y decidi\u00f3 cambiar. Fund\u00f3 una startup \u00abpara ser due\u00f1o de sus objetivos\u00bb, pero \u00absu discurso no funcion\u00f3 con las personas y los accionistas\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Cuando su empresa fue comprada por la luego arruinada PC City, Nuno ya hab\u00eda descubierto la direcci\u00f3n por misiones y empez\u00f3 darle estructura hasta llegar a ser la Consultor\u00eda de Direcci\u00f3n por Misiones que dirige hoy. Su estrategia es conectar el modelo de negocio con la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n, que la gente vea su \u00abpara qu\u00e9…qu\u00e9 estoy dispuesto a dar de m\u00ed, sentado con los otros\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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En definitiva, se trata de gestionar las misiones personales de los empleados alineadas con la misi\u00f3n de la empresa. Es la manera de impactar en las organizaciones. Nuno reconoce que gestionar as\u00ed le ha ayudado a \u00e9l personalmente.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\"Nuno<\/a>

Nuno Pitta explicando la misi\u00f3n personal en relaci\u00f3n con la misi\u00f3n de la empresa<\/span><\/strong><\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Eduardo Fit\u00f3<\/strong>, director de corporate affaires de \u00a0Semillas Fit\u00f3<\/strong>, para\u00a0ejemplificar la visi\u00f3n<\/strong>, compar\u00f3 a dos alpinistas con la misma misi\u00f3n (alcanzar la cima del Everest), pero con una\u00a0visi\u00f3n tan diferente<\/strong>\u00a0que no habr\u00edan podido \u00abcompartir cordada\u00bb: la\u00a0visi\u00f3n<\/strong>\u00a0de Kilian Jornet, que acaba de alcanzar dos records consecutivos de cima en el Everest sin cuerda ni ox\u00edgeno, que es meramente\u00a0deportiva<\/strong>; y la visi\u00f3n que mueve a Ferr\u00e1n Latorre, para el que el monta\u00f1ismo es m\u00e1s que un deporte, es una\u00a0manera de vivir<\/strong>.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Eduardo afirm\u00f3 que\u00a0no hay que sobredimensionar la misi\u00f3n,<\/strong>\u00a0porque lo que realmente importa son los valores, la motivaci\u00f3n. En Semillas Fit\u00f3 trabajan unas 700 personas. La mitad, muy cualificada (graduados y doctores); la otra mitad, pr\u00e1cticamente sin cualificaci\u00f3n, o con una FP.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Eduardo explic\u00f3 la gran preocupaci\u00f3n por esta \u00abmasa de gente sin capacidad de formarse\u00bb y c\u00f3mo han desarrollado desde la DPM un sistema de gesti\u00f3n (que tambi\u00e9n engloba la direcci\u00f3n por objetivos) en el que se\u00a0desarrollan las competencias en cascada<\/strong>\u00a0de esos empleados m\u00e1s b\u00e1sicos. Reciben formaci\u00f3n del sector tambi\u00e9n en cascada, y pueden ver su contribuci\u00f3n a la misi\u00f3n de la empresa. Para Eduardo,\u00a0lo m\u00e1s importante es \u00abbasar la misi\u00f3n en el prop\u00f3sito que tenga esa organizaci\u00f3n\u00bb<\/strong>.<\/p>\n

\"Eduardo<\/a>

Eduardo Fit\u00f3, en su intervenci\u00f3n<\/span><\/strong><\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Manuel Giraldo<\/strong>, director territorial en\u00a0Aig\u00fces de Barcelona<\/strong>, detall\u00f3 que su empresa\u00a0se ha visto inmersa en un proceso de reflexi\u00f3n interna donde han participado m\u00e1s de 200 trabajadores\u00a0(de los aproximadamente 1.000 que tiene la empresa), donde \u00a0se reunieron para definir\u00a0la misi\u00f3n, la visi\u00f3n\u00a0y los valores de la compa\u00f1\u00eda\u00a0(\u00abnos basamos en el\u00a0talento<\/strong>, el\u00a0di\u00e1logo<\/strong>\u00a0y la\u00a0innovaci\u00f3n<\/strong>\u00a0en red, actuando en todo momento con\u00a0responsabilidad<\/strong>\u00a0y buscando la\u00a0excelencia<\/strong>\u00ab).<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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La misi\u00f3n de la empresa gira en torno a\u00a0tres ejes<\/strong>\u00a0(personas, agua, ciudad<\/strong>). Se han identificado los grupos de relaci\u00f3n y se han marcado\u00a010 grandes compromisos\u00a0<\/strong>que constituyen la hoja de ruta de\u00a0Aig\u00fces de Barcelona<\/strong>\u00a0con el horizonte puesto en el 2020 (leer m\u00e1s en su\u00a0web<\/strong><\/a>).<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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La empresa aplica un modelo de direcci\u00f3n por misiones, definidas colectivamente y desarrollada en misiones participadas<\/b><\/i>, implantando sistemas de gesti\u00f3n que sirvan para medir los proyectos que han definido, trabajando al mismo tiempo el liderazgo, por medio de los 5 valores.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\u00abLa direcci\u00f3n por misiones nos ha permitido aplicar a todos los empleados aquellas estrategias definidas por 200\u00bb. Las misiones participadas son \u00abuna contribuci\u00f3n a la misi\u00f3n de la empresa desde la misi\u00f3n personal hasta la misi\u00f3n consensuada y participada de cada departamento\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\"Manuel<\/a>

Manuel Giraldo, de Aig\u00fces de Barcelona<\/span><\/strong><\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Wolfgang Doering<\/strong>, CEO de\u00a0ELIX Pol\u00edmeros,\u00a0<\/strong>ilustr\u00f3 con un v\u00eddeo las pr\u00e1cticas de negocios de su compa\u00f1\u00eda, cuya web pod\u00e9is consultar\u00a0aqu\u00ed<\/strong><\/a>, y se quej\u00f3 de que, aunque todo marcha perfectamente, \u00e9l siente que \u00abfalta algo\u00bb, y ha determinado que\u00a0necesitan las contribuciones de todos los empleados, empezando por el nivel m\u00e1s bajo<\/strong>\u00a0y subiendo desde ah\u00ed a los niveles directivos. Por eso ha implantado \u00abuna cultura de la contribuci\u00f3n… Tenemos que motivar a la gente a contribuir y dar un paso hacia adelante en este proceso\u00bb. Trabajando con Nuno Pitta, intentan encontrar el\u00a0compromiso emocional<\/strong>, que\u00bbes muy dif\u00edcil de aplicar…tienes que adaptarte al ritmo del m\u00e1s lento, como en la escuela, no al ritmo del CEO\u00bb. Reconoce que los de abajo, de momento, no le siguen. Lo m\u00e1s importante es que \u00absi pierdes gente por el camino, no habr\u00e1 valido la pena<\/strong>\u00ab, \u00abporque si no tienes a todo el mundo en el mismo barco, al final te hundir\u00e1s\u00bb.<\/p>\n

\"Wolfgang<\/a><\/p>\n

Al final de sus intervenciones hubo tiempo para alguna pregunta. Aqu\u00ed ten\u00e9is las respuestas a cu\u00e1les hab\u00edan sido los\u00a0beneficios de la aplicaci\u00f3n de la DPM<\/strong>\u00a0en sus empresas. Para Eduardo Fit\u00f3, fue la\u00a0ayuda a la reflexi\u00f3n<\/strong>; para Manuel Giraldo, hizo de\u00a0palanca<\/strong>\u00a0para trasladar la estrategia com\u00fan a la organizaci\u00f3n. A\u00fan a medio camino, porque se ven mejoras mientras se avanza, se trata de que todos lo hagan con el\u00a0mismo motor<\/strong>. Han mejorado en comunicaci\u00f3n interna, liderazgo, mejor gesti\u00f3n de conflictos… Wolfang Doering contest\u00f3 que les ha ayudado a definir una cultura de la empresa abierta<\/strong> para lograr el m\u00e1ximo de contribuciones. Nuno Pitta, por su parte, ve beneficios transversales en todas las posiciones<\/strong>: equipo m\u00e1s unido, que lleva a m\u00e1s ventas, m\u00e1s iniciativas, mejor gesti\u00f3n de conflictos…<\/p>\n

Otra pregunta fue si\u00a0es necesario que la empresa tenga ya alguna premisa<\/strong>\u00a0(equidad salarial, paz social… ) para que se pueda aplicar la DPM: Nuno afirm\u00f3 que no hay premisas<\/strong>, se trata de determinar el \u00abpara qu\u00e9 hago las cosas\u00bb<\/strong>. Quiz\u00e1 la influencia del carisma del l\u00edder, contest\u00f3 Manuel. Es fundamental el compromiso de la alta direcci\u00f3n: esa es la gran premisa. No se trata de \u00a0la cultura, porque -como tantas veces he recordado- la llamada \u00abcultura de la empresa\u00bb a veces son 1.000 culturas, tantas como jefes… y algunas t\u00f3xicas…<\/p>\n

A la pregunta de\u00a0c\u00f3mo pasar de la DPO a la DPM<\/strong>, Eduardo explic\u00f3 que la DPO crea un profesionalismo, un individualismo…un \u00abme debo a mi jefe\u00bb… Entonces, la DPM a\u00f1ade tu propia contribuci\u00f3n<\/strong> al objetivo de ganar dinero de forma sostenible. Aprovech\u00f3 para compartir con nosotros los\u00a04\u00a0stakeholders<\/em>\u00a0de la misi\u00f3n de Fit\u00e9<\/strong>: que los accionistas ganen en prestigio, que los clientes ganen dinero con las variedades de semilla, que los empleados crezcan tambi\u00e9n como personas, y que se contribuya socialmente con nuevos conocimientos. Manuel afirm\u00f3 que la DPO crea aristas en los departamentos, y que la DPM difumina barreras<\/strong>. Requiere indicadores para el seguimiento<\/strong>, que sea tangible. Nuno concluy\u00f3 que la DPM no supone eliminar la DPO<\/strong>, lo que a\u00f1ade es cualitativo<\/strong>, un \u00abpara qu\u00e9, no un cu\u00e1nto solo\u00bb. Se parte de la desnudez y todos contribuyen a crear estas estructuras.
\nComo veis, una muy digna sesi\u00f3n en recuerdo de mi admirado profesor, mentor y amigo Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez…<\/p>\n

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