{"id":11884,"date":"2019-12-05T17:34:11","date_gmt":"2019-12-05T16:34:11","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/?p=11884"},"modified":"2019-12-12T13:03:58","modified_gmt":"2019-12-12T12:03:58","slug":"purposedrivenorganization","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/2019\/12\/purposedrivenorganization\/","title":{"rendered":"#PurposeDrivenOrganization"},"content":{"rendered":"

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El prop\u00f3sito mejora los resultados y el sentido de pertenencia en las organizaciones<\/strong>, explica Nuno Pitta<\/strong>, CEO de DPMC<\/strong>, consultora que aplica el modelo de direcci\u00f3n por misiones participadas por todos los miembros de la organizaci\u00f3n. El prop\u00f3sito<\/strong> se aplica top-down, de arriba a abajo, ya que si se definiera desde abajo primero, podr\u00eda provocar desalineamiento. Despu\u00e9s se definen misiones por \u00e1reas hasta que se llega a las personas.<\/p>\n

Tras analizar el caso Makonsa, vimos c\u00f3mo es frecuente que en las organizaciones pervivan muchos de los retos del siglo XX: captar y fidelizar el talento, mejorar la comunicaci\u00f3n vertical y horizontal, as\u00ed como el engagement<\/em> de las personas, a trav\u00e9s de un liderazgo positivo y trascendente.<\/p>\n

Hablamos de #PURPO<\/strong>SE<\/strong>, uno de los hashtags<\/em> m\u00e1s actuales de la actualidad, en una nueva sesi\u00f3n del ALP (Alumni Learning Program)<\/strong> esta semana en el Campus de Barcelona de IESE. 2020 ser\u00e1 el a\u00f1o del #prop\u00f3sito.\u00a0 Como dice \u00c1lvaro Lle\u00f3<\/strong> (TECNUN- Universidad de Navarra), \u00abel reto est\u00e1 en saber c\u00f3mo llevar el prop\u00f3sito al coraz\u00f3n de la organizaci\u00f3n\u00bb. En una sesi\u00f3n anterior presentamos una herramienta para medir el prop\u00f3sito<\/strong>, hacerlo m\u00e1s consistente y poder potenciar sus efectos: #purposestrengthmodel. <\/strong>Pod\u00e9is verla Aqu\u00ed.<\/span><\/strong>\u00a0En este otro enlace<\/span><\/strong><\/a> pod\u00e9is leer los primeros resultados de la aplicaci\u00f3n de dicha herramienta.<\/p>\n

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\"\"Se trata de compartir una terminolog\u00eda com\u00fan, de hacer cultura<\/strong> -cultivo- de las personas, llegando a acuerdos, consensuando, tener un para qu\u00e9<\/strong> que valga la pena, m\u00e1s all\u00e1 de lo extr\u00ednseco o de lo intr\u00ednseco; a partir de ah\u00ed se llega a mantener conversaciones que quiz\u00e1 no habr\u00edan salido, se caen muros que no habr\u00edan ca\u00eddo si no, con lo que la productividad tambi\u00e9n sube, intentando ayudar a los de al lado y a los de arriba, en lugar de trabajar en silos. Cuando aplicamos la direcci\u00f3n por misiones, desde el principio se nota que se est\u00e1n rompiendo esos silos, se va creando cultura, aunque esto ya puede llevar cierto tiempo m\u00e1s. Pero se desarrolla, como consecuencia, el orgullo de pertenencia.<\/p>\n

Lo m\u00e1s importante es el proceso. <\/strong>Cada persona descubre su propia misi\u00f3n participada de la misi\u00f3n general de la organizaci\u00f3n. Se trata de crear un movimiento, un modelo de gesti\u00f3n guiado por el prop\u00f3sito. La direcci\u00f3n por misiones hace que la organizaci\u00f3n d\u00e9 el salto y piense en la autenticidad, la coherencia y la integridad, conectando a todos los miembros entre s\u00ed, integrando cabeza, coraz\u00f3n y manos<\/strong>, tal como pod\u00e9is ver en el gr\u00e1fico.<\/p>\n

A la parte m\u00e1s te\u00f3rica de la sesi\u00f3n siguieron dos testimonios<\/strong> muy valiosos de los aciertos y fracasos, antes y despu\u00e9s de su trabajo con DPMC.<\/p>\n

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Antoni Puigmal, director general de Funder\u00eda Condals<\/strong><\/span><\/p><\/div>\n

Antoni\u00a0 Puigmal<\/strong>, director general de Funder\u00eda Condals<\/strong>, nos cuenta c\u00f3mo han vivido desde su organizaci\u00f3n la transformaci\u00f3n del enfoque por misiones, de b\u00fasqueda de prop\u00f3sito profundo y com\u00fan:<\/p>\n

\u00abSi el CEO comunica a sus directivos la misi\u00f3n, la ven un poco como una frase, pero no acaban de ver el porqu\u00e9, el para qui\u00e9n. Pero cuando hablamos de misiones participadas y cada departamento tiene que explicar c\u00f3mo contribuye espec\u00edficamente a conseguir la misi\u00f3n gen\u00e9rica de la organizaci\u00f3n, ya cada uno empieza a pensar qu\u00e9 va a hacer, c\u00f3mo lo va a hacer y para qu\u00e9 lo va a hacer.\u00a0<\/em><\/p>\n

Al aplicar este nuevo modelo de negocio nos dimos cuenta de que el capital humano es el tesoro m\u00e1s grande que tenemos en las empresas. Durante a\u00f1os tuvimos dificultades para hacer extensiva al resto de la organizaci\u00f3n una misi\u00f3n que hab\u00eda salido de un CEO. Hasta que iniciamos este nuevo proyecto, donde definimos 5 \u00e1reas de inter\u00e9s -nuestros stakeholders- accionistas, clientes, personas que trabajan en nuestra empresa, proveedores y sociedad. Actualmente, todas las decisiones se toman basadas en las personas y se valoran en funci\u00f3n de estas \u00e1reas. Para nosotros fue determinante determinar los valores corporativos: si queremos que las personas est\u00e9n alineadas, los deben conocer a fondo, de manera que sean embajadores de ellos ante las nuevas incorporaciones a la empresa: compromiso<\/strong>, colaboraci\u00f3n<\/strong> y b\u00fasqueda de excelencia<\/strong>. Tenemos un elevado concepto de la innovaci\u00f3n, a pesar de alg\u00fan fracaso por el camino. Cuando quieres innovar, necesitas que todas las personas aporten todo su potencial. Un aspecto importante que nos ha reportado la direcci\u00f3n por misiones es romper barreras entre departamentos, de manera transversal y vertical. Esto hace que puedas llegar a todos, y ellos ganen en confianza para que te transmitan cu\u00e1les son sus inquietudes.\u00a0 Hemos aprendido tambi\u00e9n la importancia de la comunicaci\u00f3n para que calara ese compromiso y af\u00e1n de colaboraci\u00f3n que ahora representa el ADN de nuestra empresa.\u00bb<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Toni reconoce el impacto humano que este modelo por misiones compartidas ha tenido en un ingeniero como \u00e9l, le ha ense\u00f1ado a preguntar al otro lo que piensa, lo que espera, sus emociones y deseos. No llegas a esa motivaci\u00f3n trascendente si no calas hasta el \u00faltimo de ellos… Para \u00e9l todo culmina en la misi\u00f3n personal<\/strong>, el porqu\u00e9, para qu\u00e9 y para qui\u00e9n estamos haciendo nuestro trabajo en la empresa, es lo que da sentido y te puede llevar a la excelencia que buscamos.<\/p>\n

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Eduard Fit\u00f3, Corporate Social Affairs de Semillas Fit\u00f3<\/span><\/strong><\/p><\/div>\n

El segundo testimonio viene de Eduard Fit\u00f3<\/strong>, Corporate Social Affairs <\/span>de Semillas Fit\u00f3. <\/strong>Nos cuenta c\u00f3mo, en el organigrama de la empresa, hab\u00eda un abismo entre los mandos intermedios y el resto de la plantilla:<\/p>\n

\u00abNos dimos cuenta de que, en ese grupo de mandos intermedios, hay 40 t\u00e9cnicos\u00a0 que gestionan a unas 550 personas. Cuando empezamos a desarrollar la direcci\u00f3n por misiones, llegaba e impactaba muy bien en ese grupito directivo de 40, pero a esas m\u00e1s de 500 no llegaba<\/strong>. Uno puede pensar que ya estaba bien as\u00ed, que no son tan importantes, …pero entonces nos planteamos que cualquier cosa que hacemos, cualquier cosa que investigamos pasa por estas personas, y tienen que saber qu\u00e9 hacer y adem\u00e1s no nos tenemos que olvidar de que son personas y est\u00e1n aqu\u00ed 8 horas trabajando, o m\u00e1s! Tienen que estar motivadas y tienen que saber lo que pasa. Por eso, pedimos a estas 40 personas que, en una formaci\u00f3n en cascada, fueran ellos los embajadores<\/strong> y que al empezar y\/o terminar una campa\u00f1a explicaran a su equipo qu\u00e9 se hace y por qu\u00e9. La primera vez todo el mundo lo hizo, porque lo dec\u00eda yo, pero la gran sorpresa fue que, hace dos semanas me lleg\u00f3 un mail con unas fotos de una de esas reuniones, pero esta vez por iniciativa de ellos<\/strong>, en ese caso a un equipo de Senegal. Las misiones se tradujeron a su idioma…para comunicar al equipo de abajo\u00bb. <\/em><\/p>\n

\u00abEn la India, donde nuestro proyecto hab\u00eda fracasado, yo hac\u00eda mis reflexiones, porque su realidad es diferente: ganar, progresar… m\u00e1s influidos por la cultura anglosajona del individualismo. No interiorizan el prop\u00f3sito y parece que les vend\u00edamos una empresa \u00abhueca\u00bb en varios sentidos, lo hac\u00edamos a nuestro modo y no al suyo: es un ejemplo de c\u00f3mo no aplicar la direcci\u00f3n por misiones te lleva al fracaso.\u00bb <\/em><\/p><\/blockquote>\n

Parece ser que a India a\u00fan no ha llegado \u00abese movimiento\u00bb de la gesti\u00f3n por misiones participadas, pero llegar\u00e1… Explica Eduard que se encontr\u00f3 con pr\u00e1cticas corruptas que buscaban solo aumentar las ventas, cuando lo que les llevar\u00e1 al \u00e9xito ser\u00e1 integrar el valor de la agricultura como parte de su idiosincrasia: su misi\u00f3n.<\/p>\n

Hubo un interesante e intenso turno de preguntas sobre los que se resisten a cambiar<\/strong>: con ellos hay que ejercer la paciencia, sabiendo que los reacios e incr\u00e9dulos, ante los \u00e9xitos, acaban\u00a0 convertidos a este nuevo modelo de negocio. La aplicaci\u00f3n a las pymes <\/strong>pasa por\u00a0 trabajar al l\u00edder<\/strong>: es menos un movimiento y m\u00e1s un tema personal.<\/p>\n

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