{"id":9121,"date":"2016-07-22T11:08:25","date_gmt":"2016-07-22T09:08:25","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/?p=9121"},"modified":"2016-07-22T11:27:03","modified_gmt":"2016-07-22T09:27:03","slug":"una-revolucion-necesaria-en-la-mentalidad-de-los-lideres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/nuriachinchilla\/2016\/07\/una-revolucion-necesaria-en-la-mentalidad-de-los-lideres\/","title":{"rendered":"Una revoluci\u00f3n necesaria en la mentalidad de los l\u00edderes"},"content":{"rendered":"

\"soltarLas empresas<\/strong> que utilizan un modelo de empresa \u00abliberada\u00bb<\/strong> est\u00e1n triunfando en el mundo<\/strong>. No ha sido un camino f\u00e1cil, con la crisis, la revoluci\u00f3n digital… Algunas empresas vieron que por primera vez ten\u00edan dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad<\/strong> y deb\u00edan reinventarse, porque los empleados quer\u00edan trabajar de otro modo, ser dirigidos tambi\u00e9n de otro modo. \u00bfSer\u00eda posible una empresa sin managers<\/em>?<\/strong> \u00bfPodr\u00eda el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? \u00bfEst\u00e1n los managers<\/em>\u00a0dispuestos a \u00absoltar el control\u00bb?<\/strong><\/p>\n

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control<\/strong>, dar libertad a sus empleados, b\u00e1sicamente porque surgieron de este modelo: fueron los que tuvieron m\u00e1s \u00e9xito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales<\/strong>. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonom\u00eda. \u00bfDesde cu\u00e1ndo un manager<\/em> se hab\u00eda preguntado \u00absi era un lastre para sus colaboradores\u00bb? Veremos que lo hace una directiva de Google.\u00a0 Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.<\/p>\n

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso<\/h3>\n

La empresa Gore-Tex<\/strong>, fundada por Bill Gore<\/strong> en 1958<\/strong>, es frecuentemente destacada como \u00abla empresa m\u00e1s innovadora del mundo<\/strong>\u00ab. Gore construy\u00f3 una compa\u00f1\u00eda basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones<\/strong>, en su trabajo y en su comportamiento con los otros. Seg\u00fan relata Managment Exchange<\/strong> (pod\u00e9is leerlo aqu\u00ed<\/a><\/span>), Gore-Tex cree que el individuo har\u00e1 lo que sea bueno para la compa\u00f1\u00eda,\u00a0 favorece los equipos peque\u00f1os,\u00a0 se comparten los riesgos porque est\u00e1n todos en el mismo barco, y <\/em>se pone metas a largo plazo.<\/p>\n

\"confianzaLos valores que gu\u00edan a la empresa son la libertad<\/em><\/strong> (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compa\u00f1\u00eda, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), \u00a0justicia<\/em> <\/strong>para con todos (compa\u00f1eros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso<\/strong><\/em> (todos adquieren los suyos y los\u00a0mantienen), \u00abl\u00ednea de flotaci\u00f3n\u00bb<\/em><\/strong>, l\u00edmite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compa\u00f1\u00eda, sin consultarlo con otros asociados.<\/p>\n

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural<\/strong> incluso en los puestos m\u00e1s altos. Cuando el anterior CEO de la compa\u00f1\u00eda se retir\u00f3,\u00a0 pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.<\/p>\n

\u00abLa revoluci\u00f3n del management<\/em><\/strong>\u00ab, el v\u00eddeo que pod\u00e9is ver al final, recoge ejemplos de cuatro empresas que han conseguido adaptarse a los cambios de que los que venimos hablando. La empresa americana Gallup<\/strong>, realiz\u00f3 en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicaci\u00f3n con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declar\u00f3 sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa<\/strong>. Y esta cifra no ha mejorado en los \u00faltimos a\u00f1os…<\/p>\n

La empresa, por detr\u00e1s de la sociedad<\/h3>\n

Eric Albert,<\/strong> psiquiatra franc\u00e9s, y Fanny Ericsson<\/strong>, experta en direcci\u00f3n de empresas americana, dan un diagn\u00f3stico demoledor: la empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad<\/strong>. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 a\u00f1os no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 a\u00f1os, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo esp\u00edritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivaci\u00f3n extr\u00ednseca<\/strong>: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada m\u00e1s.<\/p>\n

La llamada generaci\u00f3n Y<\/em><\/strong>, los nativos digitales, causan gran frustraci\u00f3n a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo<\/strong>. Estos j\u00f3venes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: \u00bftiene mi trabajo valor hoy?<\/strong><\/p>\n

El caos puede organizarse: as\u00ed lo ha hecho Google<\/h3>\n

El v\u00eddeo muestra cuatro ejemplos de innovaci\u00f3n en el management: Google<\/strong>, con 40.000 empleados y m\u00e1s de un mill\u00f3n de solicitudes de empleo\u00a0tras ser declarado \u00abel mejor lugar para trabajar\u00bb. Los fundadores de Google tuvieron la intuici\u00f3n de que los empleados odiaban que se les mandara<\/strong>… Investigaron durante 3 a\u00f1os si pod\u00edan prescindir de los managers<\/em> de I+D, cuyo trabajo es b\u00e1sicamente solitario y aut\u00f3nomo. Al final, \u00a0concluyeron que no deb\u00edan prescindir de los managers<\/em> porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000<\/strong>. Dan una enorme libertad<\/strong> a sus empleados, lo que ellos llaman \u00abla teor\u00eda del caos organizado\u00bb<\/strong>. A los empleados se les da un d\u00eda a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. As\u00ed naci\u00f3 Google Earth, entre otros.<\/p>\n

Reducir la jerarquizaci\u00f3n y los privilegios<\/h3>\n

\"confianzaOtra de las empresas es\u00a0la agencia de publicidad independiente m\u00e1s grande de EE.UU., The Richards Group<\/strong>,\u00a0 al frente de la que est\u00e1 Stan Richards, de 81 a\u00f1os, que lucha contra su principal enemigo: \u00ablos privilegios de la jerarqu\u00eda<\/strong>, que pueden arruinar una compa\u00f1\u00eda\u00bb. El primero fueron los grandes despachos con vistas<\/strong>. Ahora disfrutan de ellas… \u00a1los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards elimin\u00f3 todos los grados en la jerarqu\u00eda del management<\/em> de su empresa y dej\u00f3 solo uno: el jefe de proyecto<\/strong>. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up<\/em>\u00a0\u2013de la que conserva el esp\u00edritu\u2013 se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son\u00a0empleados<\/strong>. Y algo m\u00e1s radical a\u00fan: Richards elimin\u00f3 las antiguas primas personales<\/strong> que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. \u00a1Equitativamente!<\/strong><\/p>\n

En una reflexi\u00f3n que podemos escuchar en el v\u00eddeo, Richards habla del valor que requiere poner en marcha esta eliminaci\u00f3n de privilegios, esta implantaci\u00f3n de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos m\u00e9todos, empez\u00f3 por eliminar las puertas: <\/strong>algunos de sus mejores managers<\/em> amenazaron con marcharse!<\/p>\n

Transparencia, libertad y confianza frente a control<\/h3>\n

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, <\/strong>dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen<\/strong>, aporta su peque\u00f1o granito de \u00ablocura\u00bb al buen humor<\/strong> de esta empresa que dista mucho de ser una caracter\u00edstica accesoria: el buen humor est\u00e1 en el mismo n\u00facleo de la empresa. Lisa Joronen implant\u00f3, ante la oposici\u00f3n de su propio padre, propietario de la compa\u00f1\u00eda, nuevos y revolucionarios m\u00e9todos de gesti\u00f3n. El primero: la confianza en la naturaleza humana<\/strong>, un principio filos\u00f3fico que conf\u00eda en que todo el mundo quiere tener \u00e9xito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presi\u00f3n sobre los equipos porque los clientes continuamente eval\u00faan el trabajo y de manera absolutamente transparente,<\/strong> como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira<\/strong>, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.<\/strong><\/p>\n

\"confianza\u00bfPuede extrapolarse este m\u00e9todo a otros pa\u00edses? \u00bfSe podr\u00eda implementar en Espa\u00f1a? En el v\u00eddeo vemos a Jean Fran\u00e7ois Zobrist<\/strong> que, en los a\u00f1os 70, elimin\u00f3 a todos los managers<\/em> de su f\u00e1brica de componentes para autom\u00f3viles, FAVI<\/strong>, en la regi\u00f3n de la Picard\u00eda francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz<\/strong>, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers<\/em> tradicionales son unos maniacos del control<\/strong> contra los que hay que luchar.<\/p>\n

Tiene razones de peso para demostrarlo: las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 a\u00f1os de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios \u2013hay excepciones, como es l\u00f3gico\u2013, que no forman empresarios, no ense\u00f1an a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formaci\u00f3n en gesti\u00f3n de personas. Tambi\u00e9n para \u00e9l, como venimos diciendo desde los cursos del IESE,<\/strong> \u00a0la clave es\u00a0 la confianza. No el control.<\/strong><\/p>\n

\u00bfEst\u00e1n las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control<\/strong>? Depende de qui\u00e9nes sean sus directivos y del grado de evoluci\u00f3n de su mentalidad<\/strong>.<\/p>\n

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