La planificación ha muerto

¡Empresario, directivo, no planifique, es perder el tiempo!

Efectivamente, en entornos tan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia. El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia.

En economías muy estables, como las que vivíamos en los años 60 y 70, los manuales de gestión resumían la labor del directivo en tres funciones: planificación, organización y control. Por aquellas fechas, las grandes compañías tenían grandes departamentos de planificación estratégica, que proyectaban el futuro de la empresa a diez años vista.

Durante dos décadas, entre los 70 y los 90, la alta dirección dedicaba mucho tiempo a formular una estrategia detallada  con objetivos a  cinco años, y poner en marcha una organización  con complejas estructuras y sistemas de gestión para implantarla con éxito.

A finales del siglo XX y principios del XXI, metidos de lleno en una economía globalizada, con predominio de los servicios y la información, se  están cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. No podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX.

Estudiando las empresas con éxito sostenido, vemos que de la planificación estratégica muy elaborada y a largo plazo, se ha pasado a definir unas grandes líneas de propósitos institucionales, unos principios y valores organizativos y una  filosofía de funcionamiento.

Los propósitos institucionales se basan en grandes líneas sobre qué producto o servicio queremos vender, con qué posicionamiento en el mercado y con qué ventajas competitivas y, por supuesto, que nos marcaremos unos objetivos a corto plazo, periodo que dependerá del sector en que nos encontremos.

Ciertamente que intentaremos cuantificar los resultados esperados en los próximos 3 a 5 años como máximo, pero las empresas de éxito que conocemos van revisando periódicamente estos objetivos; cada tres meses, por ejemplo, se revisan las hipótesis con las que hicimos la previsión y con el próximo trimestre se revisa el presupuesto del año y los próximos años, sometiéndose así a un proceso de evolución continuo, poniendo en cuestión todos los objetivos, ya que cambios en el mercado en cuanto a clientes, proveedores o competidores, movimientos de la competencia, cambios en los precios del dinero y de las materias primas, hacen que lo que habíamos previsto hace unos meses haya cambiado sustancialmente.  Entre estos propósitos, se busca la continua transformación , un continuo autorenovarse, lograr una empresa permanentemente inmersa en un proceso constante de mejora.

Junto a los propósitos institucionales, la determinación de unos principios y valores organizativos que van conformando una cultura organizativa fuerte y estable. Se trata de que todas las decisiones que se tomen estén impregnadas de estos valores. Así, los empleados terminarán comportándose conforme a esos valores porque es la práctica habitual en la organización. El ejecutivo más admirado del siglo XX, Jack Welch, consejero delegado de General Electric durante 20 años de expansión sostenida de la compañía, decía que si tenía un directivo que cumplía y sobrepasaba todos los objetivos que se habían establecido, pero no comulgaba con los valores de la organización, lo despedía.

El tercer elemento es una filosofía de funcionamiento, unas reglas de juego que tenemos que respetar. Normalmente, estas reglas establecen altos estándares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, altos niveles de exigencia a los empleados, estableciendo plazos ajustados en proyectos difíciles, y haciéndolos cumplir. Para ello, las organizaciones de éxito de nuestro tiempo se caracterizan por una gran dedicación a las personas, identificando dónde se encuentra el talento, atrayéndolo, desarrollándolo, formándolo, evaluándolo,  incentivándolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario.

Por último, todas estas empresas y directivos de éxito tienen como prioridad en sus agendas intentar averiguar el futuro, con una continua reflexión sobre los negocios en los que la empresa quiere competir, así como los negocios que hay que abandonar, recapacitar sobre cómo adaptarse a las constantes presiones que trae el entorno, constante énfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender, pisando el terreno, las necesidades futuras de sus clientes.

Todo lo anterior tiene mucho más de arte, de intuición, de visión emprendedora y de experiencia del empresario y del directivo que sofisticados sistemas de planificación estratégica elaborados en torres de cristal, por funcionarios o consultores alejados de la realidad del día a día.