Los 6 retos de las empresas españolas

Mucho se ha escrito y especulado sobre el fenómeno de la deslocalización y la pérdida de competitividad de las empresas españolas. Creo, sinceramente, que se ha exagerado un tanto este problema.

No hay ninguna duda sobre el importante papel de algunas empresas en los mercados internacionales, en sectores como la alimentación, la perfumería y cosmética, la industria auxiliar del automóvil, los laboratorios y el sector farmacéutico, las telecomunicaciones e incluso empresa ejemplares del tan maduro y competitivo sector textil, sin olvidar nuestra pujanza en la moda y el diseño, en las escuelas de negocios y en muchos otros servicios.

Sin embargo, también es cierto que hay un potencial enorme de crecimiento de muchas empresas españolas , si son capaces de asumir y afrontar con éxito los retos de la globalización y la internacionalización.

Estos retos básicamente son seis:

1. Tecnología e I+D

La innovación es el motor del desarrollo de toda empresa. El frenético desarrollo de todos los mercados exige innovar constantemente para satisfacer las necesidades de consumidores y usuarios cada vez más exigentes. Innovar no significa solamente inventar productos y servicios totalmente nuevos. Innovar estriba en sorprender cada día a nuestros clientes, con un nuevo producto, un nuevo formato, una nueva presentación, un nuevo diseño, una nueva promoción o nuevas formas de acceder al cliente a través de nuevos canales o de nuevos sistemas informáticos.

La innovación básica, la de lanzar productos totalmente nuevos, proviene de la investigación y desarrollo, que, en determinados sectores sólo está al alcance de las grandes compañías. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de empresas medianas y pequeñas que son capaces de innovar, en el más amplio sentido de la palabra, gracias a las nuevas tecnologías y , sobre todo, a la creatividad y al espíritu emprendedor de sus propietarios y ejecutivos.

La tecnología, aplicada también a todos los elementos que componen la cadena de valor, puede ser una ventaja competitiva para la empresa, ya sea en las compras, en los procesos de producción, en la logística, en el marketing, en los servicios post venta y en los sistemas de información.

Hoy día los avances tecnológicos, en general, llegan a nuestro conocimiento y están a nuestra disposición rápidamente, por lo que es fundamental que en la empresa exista una inquietud y una cultura proactiva hacia la innovación, de forma que la aplicación de las nuevas tecnologías, la innovación constante y el afán por sorprender cada día a nuestros client, transpire por todos los poros de la organización.

2. Productividad total

Otro reto es el de la mejora constante de la productividad. Pero la productividad debe mejorarse en todos los estamentos de la empresa. Muchas veces, los directivos tenemos la poca vergüenza de no pagar una prima o un incentivo a un empleado de mono azul porque en lugar de hacer 80 piezas a la hora sólo ha llegado a las 70, cuando, según una encuesta la productividad de los ejecutivos de las empresas españolas no llega al 50 por 100.

Es muy fácil medir y exigir productividad a los empleados de una línea de producción o de una fuerza de ventas, cuyos objetivos son fáciles de medir. Pero hay que exigir también la mejora de la productividad a los administrativos y a los directivos de todos los niveles. Por eso hablo de productividad total. Todos los que integramos la empresa tenemos que mejorar la calidad de nuestro trabajo constantemente, como los atletas que se obsesionan con la mejora de sus récords. Y, en la empresa, sólo lo lograremos si todos y cada uno de nosotros sabemos exactamente qué es lo que la empresa espera de nosotros. Todos los empleados tienen el derecho a saber qué es lo que se espera de cada uno de ellos y los directivos tenemos la obligación de decir y consensuar con cada uno de nuestros colaboradores lo que esperamos de su trabajo. Todo ello se consigue enfocando la empresa a resultados, y se consigue con la implantación de un sencillo plan de dirección por objetivos.

3. Internacionalización

Nuestro mercado es el mundo y nuestro mercado doméstico es Europa. El reto de la internacionalización supone que nos sintamos igual de cómodos vendiendo en Sevilla que vendiendo en Alemania, en Brasil, en Singapur o en Vietnam. Ello supone la imperiosa necesidad de tener directivos multilíngues y multiculturales, que además de conocer las técnicas y las reglas del comercio internacional, tengan mentalidad internacional. Es necesario que en la empresa exista la cultura de la internacionalización y esta cultura debe emanar del primer directivo. Si una empresa apuesta por la internacionalización, pero sus directivos no hablan idiomas, fundamentalmente inglés, no viajan y pisan los mercados, y no se sienten insiders haciendo negocios en cualquier lugar del mundo, la estrategia de internacionalización fracasará.

Las oportunidades en el mundo son enormes. Los mercados locales son ya demasiado pequeños. Europa, nuestro mercado natural, América Latina por sus similitudes lingüísticas y culturales, con países y mercados importantes como México con el espacio económico NAFTA de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, el MERCOSUR con los países del cono sur, la reciente firma del tratado de libre comercio en América Central, etc., sin olvidar las grandes potencias emergentes como China, India y el continente asiático, y África el gran mercado futuro.

Las oportunidades existen, sólo hay que buscarlas , viajando y no perdiendo los trenes que van pasando, eso si, cada vez a mayor velocidad.

4. Profesionalización

Decía Peter Drucker que no es lícito “achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno; el entorno es ahora más hostil que nunca, pero en muchos casos existe un problema de mala gestión”.

La complejidad creciente del mundo de los negocios obliga a que las empresas estén dirigidas por profesionales de la gestión, por directivos que tengan la formación necesaria y la experiencia para dirigir empresas en entornos cambiantes y muy competitivos. Ello exige una formación constante, ya que el que pretenda dirigir empresas con las mismas técnicas, los mismos conceptos, las mismas estrategias, la misma mentalidad, no sólo de hace 25 años, sino solamente de hace 5 años, es la manera más rápida de llevar la empresa al fracaso.

La profesionalización y la puesta al día constante no es solamente un reto para las empresas de propiedad familiar sino que lo es para todo el universo empresarial.

Y, es más, pienso que el éxito de las empresas se da generalmente cuando coinciden dos figuras: la del empresario promotor y la del gestor. El emprendedor que tiene la visión del negocio, que asume el riesgo y define los grandes rasgos de la estrategia y los valores de la organización, y el gestor, que implementa la estrategia, que dirige el día a día. La combinación y la coordinación de este tándem es una característica común de las empresas de éxito.

5. Capital Intelectual

La entrada en el siglo XXI supuso el auge, desarrollo y consolidación plena de la era de la información, la era del conocimiento y del sector terciario como principal motor de la economía en todos los países desarrollados.

Con la expansión de una economía que basa su principal desarrollo en los servicios, los intangibles cobran mucha mayor importancia que los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios,las instalaciones o los stocks. Lo que tiene más valor es el conocimiento, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas.

El capital intelectual, las marcas y el fondo de comercio, tienen mucho más valor que todos los demás elementos materiales de las empresas.

En este nuevo entorno económico y social, el capital intelectual prevalece de forma clara y apabullante. La importancia del capital intelectual es tan evidente que todas las empresas hablan y escriben de ello, pero en realidad muy pocas hacen lo que predican.

El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad económica, el compromiso por la ética y la honestidad en el tráfico mercantil, el capital intelectual como activo más importante de la compañía… son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.

Pero, desgraciadamente, tengo que decir por experiencia, que en este sentido, como decía hace un siglo el economista Flores de Lemus sobre la reforma agraria, “nada queda por decir y casi todo queda por hacer”.

Se dirige aún demasiado por el “ordeno y mando”, tenemos estructuras organizativas demasiado jerárquicas, no dejamos que las personas piensen, el culto al presupuesto es el corsé que no deja desarrollar la creatividad, no se tolera el error y con ello se coarta la iniciativa de las personas, pasamos más tiempo controlando la miseria que innovando y dando satisfacción al cliente, dirigimos mirando al retrovisor, perdiendo gran cantidad de tiempo con estadísticas y estados financieros atrasados y que no reflejan la realidad de la empresa y, en cambio, dedicamos muy poco tiempo a desarrollar a las personas, a dar rienda suelta a la iniciativa emprendedora, lo que significa también que debemos tolerar y aprender de los errores y de los fracasos.

Uno de los retos más importantes de las empresas en nuestro tiempo es la búsqueda, el desarrollo y la acumulación de capital intelectual.

6. La voluntad de cambio

Por último y no por ello menos importante, antes al contrario, el reto fundamental estriba en la voluntad de cambio del empresario.

Entornos muy cambiantes obligan a las empresas al cambio constante. Sin embargo, la causa principal del fracaso de las empresas estriba en su incapacidad para escapar del pasado y en su incapacidad para inventar el futuro.

Incapacidad para escapar del pasado por la pasividad actual debido a los éxitos anteriores, por la autosatisfacción con lo realizado, por la poca ambición en fijarse metas elevadas.

Con el éxito, las empresas se miran el ombligo, se aburguesan y sin darse cuenta se autodestruyen.

La lógica de “lo que va bien no lo toques”, impecable para un mundo estático, no sirve para un entorno cambiante y dinámico.

La incapacidad para inventar el futuro se debe a que no se optimizan los recursos y los sistemas de gestión de la empresa, por la vulnerabilidad frente a las nuevas normas del mercado, por no cambiar políticas profundamente arraigadas, por la falta de espíritu emprendedor y por el fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias.

Pienso y estoy convencido de que tenemos un tejido empresarial, directivos y técnicos capacitados, en su gran mayoría, para afrontar positivamente todos estos retos. El ejemplo de muchas de nuestras empresas con éxito en los mercados mundiales está ahí.

Sólo es necesario que cunda el ejemplo y que todos los estamentos políticos, económicos, sociales y académicos contribuyamos con nuestra parte con los ingredientes necesarios para facilitar la labor del empresario, creando el caldo de cultivo que haga fructificar por el mundo empresas con éxito.

Comentarios

  1. francisco lopez

    Un análisis muy interessante al que le falta un séptimo reto que debería ser el primero en la lista.
    Recuperar y centrar sus esfuerzos en mejorar su rentabilidad a través de una gestión muy eficiente de los márgenes. Todos empresarios y los directivos dedican esfuerzos en incrementar sus ventas, ampliar s cuota de mercado e invertir en I+D, internacionalización dando por sentado que esos incrementos serna garantía suficiente para mejorar sus beneficios, obviando la gestión de sus márgenes. La gran mayoría de los empresarios tiene la certeza de que conocen y vigilan sus márgenes cuando en realidad no tienen la menor idea de cuál es su valor real y por tanto su repercusión real sobre la rentabilidad de su negocio.
    En estos ultimo años las empresas y especialmente pymes se han visto bombardeadas por un sinfín de soluciones para salir de la crisis obviando que sus resultados son a medio y largo plazo. Y mientras tanto: ¿Qué? ¿Cómo genero recursos para llevar adelante tantos bonitos propósitos?
    Como siempre, buscando financiación externa, endeudando más la empresa.
    Quizás por eso siempre debemos oír el mismo discurso empresarial pidiendo créditos para salir de la crisis o abrir mercados.
    Otro aspecto que muchas pymes no llegan a entender es porque nuestros productos no llegan a ser competitivos en relación con productos de otros países, a pesar de tener salarios muchos más bajos. Parte de la respuesta está en cómo, en España, calculamos nuestros costos y fijamos nuestros precios,
    El margen es el único valor que mide el éxito de una empresa. Es aquello que la más necesita para sobrevivir y seguir creciendo y es el que menos se gestiona.
    Si no cambiamos esa mentalidad y dedicamos a formar empresarios capaces de gestionar sus márgenes, el resultado de los 6 retos que indica será nulo.

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