A finals de l’any passat, en la cerimònia de lliurament del premi al “Bussiness Book of the Year”, hi va haver un interessant discurs d’obertura per part de Wendell P. Weeks, president de Corning, que recentment ha resumit McKinsey en la seva comunicació electrònica “Insights and Publications”. Essencialment, el Sr. Wendell Weeks va explicar, amb l’exemple de la seva pròpia empresa, que per que una empresa pugui fer alguna cosa realment significativa en innovació, pràcticament sempre necessita temps, molt de temps; la qual cosa fa imprescindible que l’empresa sigui longeva, perquè si no ho és, no tindrà el temps que es necessita. Explica en resum la història de la fibra òptica, com va començar essent un projecte especulatiu, amb grans incerteses, i com va haver de sacrificar resultats a curt termini d’altres projectes per a poder finançar-lo. I afegeix que amb les pantalles de cristalls líquids van haver de perdre-hi diners durant 14 anys per tenir èxit de cop i volta; i en canvi ara produeixen el 65% dels beneficis de l’empresa.
Immediatament se’m van acudir diversos comentaris, algun en la línia del Sr. Weeks i altres no. El primer és que això és un peix que es mossega la cua: l’empresa necessita ser longeva per poder innovar, i necessita innovar (o potser, haver innovat anteriorment) per a ser llarga. O potser podríem veure-ho millor en un sentit clarament positiu: es tracta d’aconseguir un cercle virtuós innovació-constància-longevitat-èxit-innovació.
El segon, és que, a més de temps, es necessita paciència i tenacitat, i que allò que normalment anomenem “els mercats”, tan venerats per alguns, normalment no ajuden massa. Cita Weeks que “els inversors” els van aconsellar en algun moment que abandonessin la major part de les seves línies de negoci industrial i s’enfoquessin en telecomunicacions; cosa que afortunadament per a ells no van fer, sinó que van mantenir els seus diversos negocis i van invertir en R+D, perquè el 2002 el sector de les telecomunicacions va caure estrepitosament.
El tercer, qüestió que Weeks ni esmenta, és que ell porta més de trenta anys a l’empresa, la qual cosa és consistent amb la visió de llarg termini que pretén aconseguir. En una època en què la mobilitat s’ha posat de moda, i que fins i tot professors de direcció d’empreses diuen la ximpleria que s’ha de canviar d’empresa cada tres o quatre anys, és reconfortant trobar-se amb algú que porta perseverant un munt de temps en el que ell creu que cal fer en la mateixa empresa. Com pot perseguir objectius a llarg termini una persona que pensa anar-se’n de l’empresa en un parell o tres d’anys? Com pot saber del negoci en profunditat un nouvingut? Com pot conèixer a fons a les persones per formar equips conjuntats i amb visió del llarg termini? Pensar que això és possible és com creure en els Reis de l’Orient en forma d’uns directius meravellosos que ells sols fan funcionar l’empresa per art d’encantament.
Quart, que quan conclou que hauríem de posar més atenció al llarg termini, almenys de manera “equilibrada” amb el curt, no descobreix res de nou, la qual cosa és una mica trista. Qualsevol persona assenyada en el món de la direcció ho sap des de sempre: hi ha un mínim de resultats a curt termini que són imprescindibles, perquè si no s’obtenen es posa en perill la continuïtat de l’empresa: si perdem diners o no en guanyem un mínim per cobrir les necessitats de finançament a curt, no arribarà el llarg; a la vegada, si només fem això, i no pensem en el llarg termini, aquest pot ser que arribi, però serà sense resultats. Si dic que és una mica trist, és perquè el que s’hagi de seguir insistint en que cal pensar en el llarg termini quan és obvi, és a causa de que estem en una època francament “curt-terminista”. I això només pot ser trist.
I hi estem al menys per dos motius. En primer lloc, “gràcies” als “mercats”: els beneficis trimestrals, les ràtios en el balanç, etc. són els que determinen els preus a la Borsa; la qual cosa empeny a obtenir aquests resultats abans que res més (fins i tot si és mentint – vegeu si no el recent cas Toshiba). Tot per poder obtenir capital si cal, i potser senzillament aconseguir l’aprovació de la gestió per part dels “inversors” o dels “mercats”.
I en segon lloc, perquè ens ha entrat una febre “quantificadora” digna de millor causa. ¿El que no es mesura no millora? Mentida! El que no millora són aquelles coses per les quals els caps no pregunten, que és tota una altra història. Es mesuri o no mesuri. I no hi ha cap variable important que es pugui mesurar. L’esperit que hi ha a l’empresa, els valors als que realment es serveix, la identificació de les persones amb l’empresa i l’esperit de servei al client … tenen les seves mesures, sí, i hi ha consultors que les venen, però són mesures molt dolentes. ¿Millor que res? Depèn de com s’utilitzin. Segons com, són molt pitjors que res. Darrere de tot desastre empresarial, hi ha un sistema de mesures imperfectes (com, de fet, ho són totes) lligades automàticament a un incentiu.
Per a acabar, diguem que l’època que estem vivint, a més de “quantificadora”, està obsessionada pel “negoci”, la “creació de valor”, “l’estratègia”, “l’evolució del sector”, etc., i s’oblida sovint de les persones. Essent justos amb el Sr. Weeks, cal reconèixer que ell no se’n oblida, però només les esmenta molt breument al final (almenys en el resum publicat per McKinsey), i encara amb la paraula “talent” més que amb la persona en si. I hauríem de començar per aquí, precisament. La tenacitat i la persistència que es necessiten per a innovar en la direcció que empeny Weeks, només es poden aconseguir amb un equip de persones (a tots els nivells) que sàpiguen el que es fan, i que estiguin compromeses amb l’empresa i amb el client. Per la qual cosa la direcció també ha d’estar-ho, i ha d’estar disposada a defensar-los dels “inversors”. Si no comencem per aquí, em temo que no hi haurà ni longevitat ni innovació. Ni gran cosa més, de fet …
Esta entrada también está disponible en: Castellà