El 14 de marzo de 2012, en la sección de opinión de The New York Times, apareció un artículo firmado por Greg Smith, un ejecutivo intermedio de Goldman Sachs (GS). Anunciaba que acaba de dimitir por la cultura de su empresa, que calificó como “tóxica y destructiva”. Una cultura muy distinta a la que encontró cuando fue contratado 12 años antes.
Los Principios de conducta empresarial de Goldman Sachs empezaban afirmando: “Los intereses de nuestros clientes siempre están en primer lugar”. Pero para Greg Smith los intereses del cliente se dejaban de lado y sólo se pensaba en ganar dinero. Se refería a tres prácticas comunes para ser promocionado en GS: a) persuadir a los clientes para invertir en acciones u otros productos de los que la firma quería deshacerse por no ver en ellos potenciales ganancias, b) “cazar elefantes”, esto es, conseguir aquellos clientes – algunos de los cuales eran sofisticados, y otros no – que traerían las mayores ganancias a Goldman, y c) centrarse en negociar productos con falta de liquidez, opacos, y con “un acrónimo de tres letras.” Smith señalaba, además, que fue testigo de que cinco altos directores de GS llamaban a los clientes “Muppets” (un popular grupo de títeres).
El consejero ejecutivo de GS, Lloyd C. Blankfein, y Gary D. Cohn, su director general, respondieron el artículo inmediatamente a través de una carta publicada online y dirigida a los empleados de GS. Calificaban a Smith como un descontento y afirmaban que sus puntos de vista “no reflejan nuestros valores, nuestra cultura y cómo la gran mayoría de la gente de Goldman Sachs piensa en la empresa y el trabajo que realiza en nombre de nuestros clientes.» Mencionaban la existencia de estudios sobre el entorno de trabajo en GS, independientes y públicos, que les eran favorables. También citaban una encuesta reciente respondida por el 85% de los empleados de todos los niveles de la empresa. El 89% de ellos señalaban que GS proporcionaba un servicio excepcional a los clientes.
No era la primera vez que GS había recibido críticas por prácticas cuestionables. Así, las acusaciones presentadas en 2010 por la SEC (equivalente a la española CNMV) en las que se afirmaba que la empresa engañó deliberadamente a algunos clientes mediante la venta de hipotecas titularizadas cuando el mercado de la vivienda comenzó a derrumbarse. Aunque Goldman negó haber obrado mal, la imagen pública creada hacía creíble la denuncia de Smith.
Para una apropiada evaluación ética del caso se necesitaría más información, pero pueden hacerse algunas consideraciones. Si el contenido de la denuncia es verdadero, GS y sus ejecutivos incurrieron en un seria falta de honradez y rompieron con el compromiso de anteponer los intereses de los clientes a los propios. Aunque no todos los clientes son iguales en sus conocimientos financieros, pudieron abusar de los menos expertos que les confiaron su dinero.
Si las declaraciones de Smith son falsas, estaríamos ante una grave calumnia y una injusticia a GS, por el impacto ocasionado a su reputación. Si, por el contrario, fueron veraces, cabe todavía considerar si publicar un artículo en el NYT fue la mejor manera de proceder. ¿Habría sido suficiente alguna acción dentro de GS en lugar de llevar a cabo una denuncia pública? Probablemente no, pero esta posibilidad debería haber sido explorada, especialmente si las conductas denunciadas no estaban generalizadas dentro de la organización.
Otra consideración se refiere a la intención de Smith. ¿Su denuncia respondía a resentimiento y deseos de venganza por algo o fue un gesto valeroso para crear una marea de opinión pública que presionara un cambio cultural en GS?¿Fue tal vez una estrategia para conseguir un enjundioso contrato editorial? Es un juicio de conciencia que debería haber hecho Smith, en el cual la intención cuenta, y mucho.
Por último, si Smith no miente, este caso aumentaría la evidencia empírica, proporcionada por otros casos, sobre la influencia del liderazgo en la cultura empresarial y cómo los incentivos – de promoción en este caso – influyen en las conductas de las personas. También haría patente que la conciencia personal no desaparece al entrar en la empresa y algunos empleados tienen el coraje de decir no, y salir de una cultura empresarial que erosiona su integridad, cuando no la pueden cambiar.
Nada que añadir. Me parece perfecta la resolución de la situación. Se tocan todas las posibles. Yo me hubiera inclinado por una acción dentro de GS. Quizá Smith la llevó a cabo antes y no bastó.