Naomi Shragai acaba de publicar un interesante artículo en el Financial Times (1 de julio de 2013) , del que recojo algunas ideas y añado comentarios éticos. Empieza contando una breve historia: Un joven ejecutivo fundó con éxito una empresa y ahora parece estar en la cumbre de su éxito. Pero en lugar de disfrutar de sus logros, está estresado y abrumado por su responsabilidad. Su problema es que no delega. Aunque envidia a los directivos que son capaces de delegar, él se siente incapaz de hacerlo, creyendo que la empresa es como una extensión de sí mismo y de su personalidad. Nunca quiere delegar por temor a perder sus clientes.
Me parece que la historia no es nada excepcional. Aunque muchos ejecutivos aceptan que la delegación es crucial para el éxito empresarial, muchos siguen gestionando una multitud de detalles para no perder el control sobre ellos. Las consecuencias de no delegar van más allá de un posible estrés. Los colaboradores pueden sentirse menoscabados o infravalorados, pueden perder motivación por su trabajo, espíritu de iniciativa y ser menos innovadores.
La pregunta es si delegar es puede ser aprendido en un seminario o en un manual de autoayuda, o se trata de algo más profundo que afecta al carácter. Seguramente pueden presentarse algunas técnicas y, sobre todo, exponer buenas prácticas, pero el autor del citado artículo se inclina por indagar las raíces del problema. Basándose en su práctica psico-terapéutica, presenta algunas frases comunes de directivos que no saben delegar, como los siguientes:
- En este negocio soy imprescindible, está centrado en mí.
- Nadie puede hacerlo tan bien como yo.
- La gente probablemente tenderá a rebajarme.
Presenta también una lista de síntomas que aparecen el directivo que es reacio a delegar. Las agrupa en siete ámbitos:
- Personal. Los empleados no le aportan ideas ni le dan a conocer sus preocupaciones. Esto puede indicar que el directivo se encuentra inaccesible y cerrado de mente. Hay una alta rotación de personal.
- Trabajo en equipo. Se trata a todos por igual, lo que implica que el directivo ha dejado de ver las diferencias que hacen única a cada persona. Se toma todos los éxitos y fracasos de la empresa como propios.
- Confianza. No se confía en que los demás puedan hacer el trabajo tan bien como uno mismo. Se tienen bajas expectativas sobre el desempeño de sus colaboradores.
- Control. El directivo con temor a delegar cree que todo depende de él para solucionar los problemas de la empresa. Cuando el negocio no prospera, la respuesta es controlar todavía más el trabajo.
- Estado de ánimo. Presenta un estado de ánimo bajo, que incluso puede convertirse en depresión o ansiedad. Se siente abrumado por la responsabilidad.
- Vida de familia. No sabe desconectar el trabajo de la vida familiar y perturba las relaciones en el hogar con las preocupaciones del trabajo.
- Petición de ayuda. Tiene dificultades para pedir ayuda. Su rasgo dominante es la autosuficiencia.
Estas síntomas que denotan temor del directivo a delegar pueden relacionarse con varias competencias morales – virtudes – necesarias para una buena dirección.
- Justicia. Dar a cada uno lo que le corresponde incluye evitar que los colaboradores se sientan minusvalorados y desmotivados para el trabajo.
- Respeto. Relacionada con la justicia está también un debido reconocimiento de la dignidad humana. Una actitud inaccesible y cerrada a las personas, sin reconocer las diferencias personales y el carácter único de cada persona, no es suficientemente respetuosa con la dignidad humana.
- Cuidado y desarrollo de las personas. El temor a delegar, como hemos visto, lleva a un menor desarrollo de las personas. Por el contrario, acciones formativas adecuadas pueden proporcionar a los colaboradores mayores posibilidades para poder delegar en ellos con éxito.
- Humildad. Sentirse tan imprescindible y central en el negocio, pensar que todo depende de uno mismo, puede manifestar soberbia. La virtud de la humildad, contrasta con la soberbia y la arrogancia, por ayudar a buscar la verdad sobre uno mismo y a no sobrevalorarse en exceso.
- Prudencia. Ponderar las decisiones y lo que se puede delegar y pedir ayuda son manifestaciones de prudencia, conocida también como sabiduría práctica.
- Fortaleza. Saber cortar con las preocupaciones empresariales al llegar a casa implica fortaleza.
- Templanza. Esta virtud ayuda a disfrutar del trabajo, sin caer en el mal humor, la angustia o la depresión, y sin ser esclavo del trabajo.
En definitiva, hay un conjunto de competencias morales que puede tener un papel muy relevante para ayudar a delegar y para hacerlo bien. ¿Por qué se hablan tan poco de estas competencias directivas?
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Excelente reflexión, totalmente de acuerdo con todo lo que he leido. Lamentablemente, es un modelo cada vez más extendido debido a que cada uno establece sus prioridades en función de sus intereses. Cada vez más, el vacío personal se intenta suplir con un reconocimiento profesional ficticio y temporaral.
Dr. Melé:
Sabemos que las competencias profesionales es un tema complejo al que viene
dedicándose páginas desde hace algún tiempo.
Delimitar qué son las competencias profesionales me parece conveniente
aunque sea muy brevemente en este tipo de artículos. No es fácil pero
la claridad y concisión de los términos siempre ayudan a la comprensión.
Entiendo que una competencia profesional es un comjunto de saberes combinados e integrados
en el ejercicio profesional o dicho con otras palabras: un conjunto de
elementos que se integran en una persona teniendo en cuenta la experiencia
personal y profesional y que se manifiestan en el trabajo a través de
comportamientos.
Gracias por sus escritos. Un cordial saludo,
Zair
Muchas gracias, Zair, por tu comentario y por clarificar el concepto de «competencia». Tu definición de competencia profesional me parece muy bien. Hay otras más o menos similares que también podrían servir (hablo de ellas en mi libro Management Ethics, Palgrave-Macmillan, 2012, cap. 6).
Las competencias morales que algunos tratamos de introducir en el argot empresarial están arraigadas en hábitos morales del carácter, lo que tradicionalmente se denominan virtudes. Entiendo que es necesario investigar más sobre ellas y lograr que la gente involucrada en la empresa -y en otras actividades- perciba su importancia.
Las competencias profesionales suelen entenderse como «elementos subyacentes» en la persona que le permiten el éxito en un determinado trabajo o enfrentado a una tarea. Son por tanto predictores de un comportamiento exitoso en el ámbito laboral. Pero no son exclusivamente «saberes combinados e integrados», incluyen también habilidades y destrezas, es decir, en definitivas son buenos hábitos operativos, que cómo bien dice el profesor Melé pueden considerarse virtudes. Dentro de las virtudes podríamos diferenciar entre virtudes morales y virtudes exclusivamente profesionales (como también hacía Aristóteles). Desde mi punto de vista, el acierto en el comentario del profesor Melé está en incorporar en la gestión empresarial el catálogo de virtudes o competencias morales, «sacándolas a la luz» y reivindicando su importancia. Así entendida, la «buena» gestión empresarial o dirección debe tener en cuenta no solo las competencias profesionales sino también las competencias morales o virtudes morales en el lugar de trabajo.
Muy de acuerdo con el artículo.
Delegar abre la posibilidad a una mayor productividad del trabajo en equipo, lo que, en los tiempos que corren, puede significar hasta una vida más digna, tanto para el empresario como para los trabajadores.