Control de gestió: novetats que no ho són

Sol passar. Em vaig trobar per casualitat amb un vell conegut i col·lega, amb el qual, inevitablement parlem dels vells temps, i, al cap de poc, dels “nostres” temes, tot i que tan ell com jo ja estem a prop de deixar la vida activa. Em va preguntar si sabia d’alguna novetat en el terreny del control de gestió, perquè a ell li semblava que últimament no n’hi havia cap. Jo immediatament vaig contestar que, si per “últimament” es referia als últims 50 o 60 anys, hi estava d’acord.

En el terreny científic, m’agrada provocar. Ell va protestar immediatament i va treure alguns buzzwords (paraules ampul·loses) de les que han tingut algun èxit (en molt diferents graus, per cert) en tots aquests anys, dels quals només en citaré un de seguida, perquè tractaré de discutir-lo en una certa extensió. Els altres els deixem per un altre dia. Jo li vaig contestar amb una afirmació més provocadora (tot i que coneguda): darrere de tots aquests buzzwords hi ha, evidentment, coses bones i coses noves; la llàstima és que les noves no són bones i les bones no són noves.

Semblen dues afirmacions, sí, però en realitat són una sola, com es demostra en un qualsevol llibre de lògica elemental, i que es resumeix en dir que, de les qüestions de les que s’està parlant, no hi ha coses que siguin bones i noves alhora. La provocació va fer efecte, i ens vam embrancar en una discussió –cordial– sobre el tema que ell va treure per mostrar que el que jo deia no era cert: el famós beyond budgeting.


Darrere de tots aquests buzzwords hi ha, evidentment, coses bones i coses noves; la llàstima és que les noves no són bones i les bones no són noves.


Jo vaig tractar de reconstruir la història dels pressupostos aplicats a la direcció d’empreses, i de la direcció d’empreses en si mateixa. Els pressupostos van ser, fins a la segona Guerra Mundial aproximadament, una cosa que es feia servir en l’administració pública, essencialment per veure quant s’autoritzava gastar en cada partida, però d’ús rar en el sector privat.

En canvi, després de la guerra el seu ús es generalitza a les empreses privades. És una eina “moderna” que, qui més qui menys, vol incorporar en algun grau. Els primers llibres que surten sobre el tema (anys 60) ja adverteixen des del principi que es tracta d’una eina de gestió, i que per tant si la direcció no ho consideri com “la seva” eina, i no la del controler o del director financer, no funcionarà. També diuen que la simplicitat és una bona qualitat, que entre dos sistemes possibles el millor és el més simple. I que ha de ser la manera d’enfocar el futur coherentment, que ha d’usar-se de manera flexible, que ha de anar amb compte amb els incentius que poden introduir, que tenir un estil de direcció raonable és fonamental, etc.

Anys més tard, els del beyond budgeting i altres han criticat que els pressupostos són cars i complexos, que no s’avancen al futur, que introdueixen rigidesa, que els incentius que indueixen no són correctes, etc. Immediatament cal afegir “els pressupostos mal fets”, és a dir, els que s’han elaborat a partir d’un model predeterminat que no ha tingut en compte per a res les circumstàncies específiques de l’empresa i que, a més, s’han fet malament. I a partir d’aquí proposen suprimir-los. Si s’han fet així, jo també. Però no per substituir-los per alguna moda més o menys cridanera, sinó en principi per uns pressupostos simples, flexibles, ben fets i que la direcció de línia considera com una cosa pròpia i dirigeix amb un estil raonable. Després d’això, potser falti alguna cosa addicional que es pot afegir, i caldrà pensar-ho, però probablement serà més aviat poc.

Novetats autèntiques, n’hi ha més aviat poques. Ganes de cridar l’atenció amb finalitats d’alimentar la família, sempre n’hi ha moltes. Siguem seriosos, si us plau …

Esta entrada también está disponible en: Castellà

Post a comment

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

6 + 6 =