Ja hem comentat alguna vegada que una de les desgràcies de la direcció d’empreses és l’ànsia de la novetat. Tot ha de ser nou, les idees, les tècniques, els instruments, tot. També hem comentat que ja deien els clàssics que no hi ha res de nou sota el Sol, frase que es cita sovint en llatí: “nihil novum sub sole”, treta de l’Eclesiastès. Però l’Eclesiastès segueix: “Si hi ha res del que es digui: Mira, això és nou! ja va existir abans, en èpoques anteriors”.
Això ve a compte de que molt sovint hi ha conferències, congressos, col·loquis, llibres, articles, acadèmics o no, que parlen de les novetats d’algun dels meus temes, com per exemple, els indicadors de gestió i/o els sistemes d’incentius. I, personalment, no he vist que en ells s’hagi produït cap avenç seriós des de, diguem, els anys 60 del segle passat. Abans d’aquesta data, he de confessar que no hi era, però em sorprendria que n’hi hagués hagut molts.
En tot aquest temps, he vist com hem passat d’un escepticisme sobre els indicadors (que sí que l’he viscut), i un escepticisme absolut sobre utilitzar-los com a base de càlcul d’incentius (que també), a que ambdues coses, fetes inseparables, fossin com una panacea que ho solucionarà tot de manera automàtica. Ara, els mateixos que van defensar que els sistemes d’indicadors (perdó, “KPIs”, o “mètriques” que és més modern!) eren una panacea, son els que prediquen que tenen algunes limitacions. Essencialment, diuen que la persona avaluada subjecte a indicadors fa el que creu que augmentarà la seva avaluació, no el que creu que és bo per l’empresa, i que aquestes dues coses poden ser diferents, és clar. En general ho són, i molt.
Aquesta és una qüestió sobradament coneguda. A finals dels anys 60 i començament dels 70, quan jo vaig començar a estudiar-la a fons, el que ja es feia era mostrar com els indicadors quantitatius i financers eren importants, però només reflectien una part del que es feia a l’empresa i que, per tant, calia anar amb compte de (1) no ignorar-los i (2) no posar-hi massa èmfasi.
Més tard, es van posar de moda “Balanced Scorecards” i “KPIs” que se suposa que mesuren les variables qualitatives; però aquestes eines només han fet les coses pitjors, al menys en tres sentits. Primer, perquè quan hi ha més d’una variable (suposem que n’hi ha dues, una “quantitativa” i una altra “qualitativa”) la persona afectada pot “jugar” amb l’una i l’altra, mirant què és més fàcil d’aconseguir, si una mica més de l’una, tot i que sigui a costa d’una mica menys de l’altra, o viceversa; i no en bé de l’empresa, sinó de l’avaluació/incentiu que rebrà aquesta persona. I, contràriament al que diuen molts auto-proclamats “experts”, com més variables hi posis, pitjor és el problema i més difícil la solució. Segon, perquè les mesures de les variables “qualitatives” son molt imperfectes (molt!) i per tant poden conduir fàcilment al contrari del que es pretenia. Tercer, perquè s’hi ha posat sistemes d’incentius forts i automàtics basats en aquest conjunt de variables. En total, que aquests sistemes promouen que les persones facin allò que és bo per a l’empresa, només s’ho creuen els ingenus o els interessats. Això és perfectament conegut al menys des de la publicació d’un article clàssic de Ridgeway (Dysfunctional Consequences of Performance Measurements) el 1956, fa ja 65 anys!
Però molt poca gent s’adona de que aquestes pràctiques deterioren a la persona avaluada com a persona, fent-li perdre qualitat ètica: ja no es fixa en si una cosa és bona o dolenta, sinó només en com repercuteix en la seva remuneració. El fem a la vegada egoista, materialista, contrària a la cooperació dins l’empresa (cadascú té els “seus” KPIs), i amb poca (o gens) visió del llarg termini.
Les excuses si el sistema no funciona solen ser dues. Primer, que posar KPI’s és un art, que requereix imaginació i creativitat; i si no funcionen és que n’has tingut poca, tant de l’una com de l’altra. Això, independentment de qualsevol altra cosa, pot ser sempre cert. Segon, que cal posar-los al servei de l’estratègia. Si la cosa no funciona, és que no l’has posada en servei de l’estratègia, has de reflexionar sobre aquesta estratègia, potser refer-la, i trobar uns KPIs que estiguin al servei de l’estratègia refeta. De nou, això pot ser sempre cert. I segons qui pot voler aprofitar-se’n. No assenyalo a ningú.
En altres temps, potser formulat en diferents paraules i en un altre context, també Wallace Donham, que va ser el segon Degà de la Harvard Business School ara fa ja un segle, coincidia amb aquestes anàlisis en els seus articles a la Harvard Business Review avui injustament oblidats. I ara redescobrim una part (només!) d’aquests conceptes, i diem que son nous. Son nous, efectivament, pels professors, professionals, i consultors que abans no han fet els deures i han estudiat management només de manera superficial, fixant-se en el que està de moda.
Perquè avui cal dir, per tenir èxit, que fas una cosa nova. Aquesta ànsia de novetat és molt infantil, una il·lusió com la dels infants el dia de Reis. Volem trobar tot allò que ens vindria de gust. Que ens resolgui els problemes de la vida quotidiana de les empreses sense esforç. Com aquella acadèmia que ensenyava, fa quaranta o cinquanta anys, “el inglés sin esfuerzo”. I no. El inglés sin esfuerzo no existeix. I la direcció d’empreses sense esforç i sense haver de pensar, tampoc. El que vulgui una feina fàcil, l’haurà d’anar a buscar en un altre ofici.
Esta entrada también está disponible en: Castellà