Novedades que no son nuevas

Ya hemos comentado alguna vez que una de las desgracias de la dirección de empresas es el ansia de lo nuevo. Todo debe ser nuevo, las ideas, las técnicas, los instrumentos, todo. También hemos comentado que ya decían los clásicos que no hay nada nuevo bajo el Sol, frase que se cita a menudo en latín: «nihil novum sub sole», sacada del Eclesiastés. Pero el Eclesiastés sigue: “Si hay algo de lo que se diga: ¡Mira, esto es nuevo! En realidad ya existió antes, en épocas anteriores«.

Esto viene a cuento de que muy a menudo hay conferencias, congresos, coloquios, libros, artículos, académicos o no, que hablan de las novedades en alguno de mis temas, como por ejemplo, los indicadores de gestión y / o los sistemas de incentivos. Y, personalmente, no he visto que en ellos se haya producido ningún avance serio desde, digamos, los años 60 del siglo pasado. Antes de esta fecha, tengo que confesar que no estaba, pero me sorprendería que hubiera habido muchos.

En todo este tiempo, he visto como hemos pasado de un escepticismo sobre los indicadores (que sí lo he vivido), y un escepticismo absoluto sobre utilizarlos como base de cálculo de incentivos (que també), a que ambas cosas, hechas inseparables, fueran como una panacea que lo solucionará todo de manera automática. Ahora, los mismos que defendieron que los sistemas de indicadores (perdón, «KPIs», o «métricas» que es más moderno!) eran una panacea, son los que predican que tienen algunas limitaciones. Esencialmente, dicen que la persona evaluada sujeto a indicadores hace lo que cree que aumentará su evaluación, no lo que cree que es bueno para la empresa, y que estas dos cosas pueden ser diferentes, claro. En general lo son, y mucho.

Esta es una cuestión sobradamente conocida. A finales de los años 60 y principios de los 70, cuando yo empecé a estudiarla a fondo, lo que ya se hacía era mostrar cómo los indicadores cuantitativos y financieros eran importantes, pero sólo reflejaban una parte de lo que se hacía en la empresa y que, por tanto, había que tener cuidado de (1) no ignorarlos y (2) no poner demasiado énfasis en ellos.

Más tarde, se pusieron de moda «Balanced Scorecards» y «KPIs» que se supone que miden las variables cualitativas; pero estas herramientas sólo han puesto las cosas peor, al menos en tres sentidos. Primero, porque cuando hay más de una variable (supongamos dos, una «cuantitativa» y otra «cualitativa») la persona afectada puede «jugar» con la una y la otra, mirando qué es más fácil de conseguir, si algo más de una, aunque sea a costa de un poco menos de la otra, o viceversa; y no en bien de la empresa, sino de la evaluación / incentivo que recibirá esa persona. Y, contrariamente a lo que dicen muchos auto-proclamados «expertos», cuantas más variables pongas, peor es el problema y más difícil la solución. Segundo, porque las medidas de las variables «cualitativas» son muy imperfectas (mucho!) y por lo tanto pueden conducir fácilmente a lo contrario de lo que se pretendía. Tercero, porque se ha puesto sistemas de incentivos fuertes y automáticos basados en este conjunto de variables. En total, que estos sistemas promuevan que las personas hagan lo que es bueno para la empresa, sólo se lo creen los ingenuos o los interesados. Esto es perfectamente conocido por lo menos desde la publicación de un artículo clásico de Ridgeway (Dysfunctional Consequences of Performance Measurements) en 1956, hace ya 65 años!

Pero muy poca gente se da cuenta de que estas prácticas deterioran a la persona evaluada como persona, haciéndole perder calidad ética: ya no se fija en si una cosa es buena o mala, sino sólo en cómo repercute en su remuneración. La hacemos a la vez egoísta, materialista, contraria a la cooperación dentro de la empresa (cada persona tiene «sus» KPIs), y con poca (o ninguna) visión del largo plazo.

Las excusas si el sistema no funciona suelen ser dos. Primero, que poner KPIs es un arte, que requiere imaginación y creatividad; y si no funcionan es que has tenido poca, tanto de la una como de la otra. Esto, independientemente de cualquier otra cosa, puede ser siempre cierto. Segundo, que hay que ponerlos al servicio de la estrategia. Si la cosa no funciona, es que no lo has puesta en servicio de la estrategia, debes reflexionar sobre esta estrategia, quizás rehacerla, y encontrar unos KPIs que estén al servicio de la estrategia rehecha. De nuevo, esto puede ser siempre cierto. Y según quien puede querer aprovecharse de ello. No señalo a nadie.

En otros tiempos, tal vez formulado en diferentes palabras y en otro contexto, también Wallace Donham, que fue el segundo Decano de la Harvard Business School hace ya un siglo, coincidía con estos análisis en sus artículos en la Harvard Business Review hoy injustamente olvidados. Y ahora redescubrimos una parte (¡sólo!) de estos conceptos, y decimos que son nuevos. Son nuevos, efectivamente, para los profesores, profesionales, y consultores que antes no han hecho los deberes y han estudiado management sólo de manera superficial, fijándose en lo que está de moda.

Porque hoy hay que decir, para tener éxito, que haces algo nuevo. Esta ansia de novedad es muy infantil, una ilusión como la de los niños el día de Reyes. Queremos encontrar todo lo que nos apetecería. Que nos resuelva los problemas de la vida cotidiana de las empresas sin esfuerzo. Como aquella academia que enseñaba, hace cuarenta o cincuenta años, «el inglés sin esfuerzo». Y no. El inglés sin esfuerzo no existe. Y la dirección de empresas sin esfuerzo y sin tener que pensar, tampoco. El que quiera un trabajo fácil, tendrá que ir a buscarlo en otro oficio.

Esta entrada también está disponible en: Catalán

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