Archivo del Autor: Domènec Melé

“ÉTICA en dirección de empresas”: una novedad editorial

IMG_4448Con el título ÉTICA en dirección de empresas la editorial Pearson acaba de publicar un libro mío que ya se había publicado en inglés. No es una mera traducción, sino una nueva edición que revisa y amplía la versión inglesa. Se trata de un libro relativamente breve (211 páginas) dirigido a empresarios, ejecutivos, consultores y estudiosos de la empresa, con el objetivo de ayudarles a comprender mejor la dimensión ética de la actividad directiva y a tenerla en cuenta en todos los aspectos de su actividad. Me gustaría destacar algunas de sus características:

  • Su enfoque es muy positivo: más presentar un listado de prohibiciones presenta la ética como algo necesario para una buena dirección. Se ve la ética como una guía para dotar de calidad humana a la empresa y para dirigir bien. El subtítulo resumen bien este enfoque: Calidad humana para una buena gestión.
  • Muchos afirman que la ética favorece los buenos resultados económicos a medio y largo plazo. En muchos casos esto es cierto ya que un comportamiento ético contribuye a crear confianza y predispone a colaborar. Sin olvidar este hecho, el libro pone el acento en que la ética en dirección de empresas es necesaria, ante todo, para humanizar la empresa y mejorar las personas.
  • El libro introduce unas bases éticas accesibles y prácticas que luego son aplicadas a la dirección, con especial énfasis en la toma de decisiones y, en concreto, a la formulación de juicios morales. De este libro, el Prof. Edward Freeman, Darden Business School, ha afirmado que “los ejecutivos tomarán mejores decisiones si lo leen y estudian”.
  • Se sostiene que la dirección de empresas es, ante todo, una actividad humana que se refiere a personas. Es clave, por tanto, reconocer que la persona y su trabajo es central en la empresa. Un trato con calidad humana y una organización adecuada del trabajo son elementos esenciales de la ética en dirección.
  • La empresa nace en la sociedad, opera en la sociedad y repercute en la sociedad. Hace aportaciones que contribuyen o han de contribuir al bien común y a un desarrollo sostenible. Es ésta una realidad ineludible de la dirección de empresas. Un correcto enfoque tiene consecuencias para la reputación corporativa o incurrir en riesgos. Pero la responsabilidad social y la sostenibilidad son, ante todo, exigencias éticas que da legitimidad moral a la empresa.
  • Al trabajar, las personas –también los directivos– aportan sus competencias y continuamente las acrecientan (o las disminuyen) al mejorar como profesionales y como personas. El libro se fija en la importancia de las competencias morales en el directivo, especialmente en su función de liderazgo, enumerando algunas de ellas y presentando un sistema estructurado de competencias morales.

Agradezco, con modestia, la valoración que hizo del libro la Prof. Lynn Sharp Pain, catedrática de la Harvard Business School, al afirmar:

“Los líderes empresariales deberían leer con atención el análisis del profesor Melé. Sostiene que tanto la excelencia organizacional como la responsabilidad corporativa son el resultado de una buena gestión, y ésta, en sí misma, requiere una base ética.”

Sirvan estas palabras de resumen conclusivo a esta breve presentación.

Amazon: la lógica de “el ganador se lo lleva todo”

AmazonHace casi 20 años, dos prestigiosos economistas, Robert H. Frank   y Philip J. Cook, escribieron un libro que tenía por título “The Winner-Take-All Society” (literalmente “La sociedad del ganador se lo lleva todo”). El subtítulo clarificaba el sentido: “Por qué unos pocos de arriba sacan más que el resto de nosotros“. Se ocupa de un tema que sigue siendo actual: la desorbitada remuneración de los socios o muy altos cargos directivos de firmas de élite a las cuales la promoción exige una fuerte competición interna, que a veces es brutal. Encontramos en este grupo firmas de consultoría, despachos de abogados, empresas de servicios financieros e incluso empresas de distribución al detal como Amazon.

Hay empresas de este tipo que conceden permisos por maternidad o no permiten trabajar los sábados. Sin embargo, como comentaba recientemente Noam Scheiberaug, las políticas de trabajo pueden ser amables, pero la competición brutal, no lo es.

Respecto a Amazon, el pasado mes de agosto, el New York Times (NYT) publicó un largo y documentado reportaje. Recogiendo más de 100 testimonios de empleados y exempleados de Amazon, relataba estragos en el sistema de competición interno, que incluso comprendía una herramienta de evaluación online donde cada empleado podía expresar a los directivos alabanzas y críticas sobre el desempeño de sus compañeros sin que estos se enteraran. Una auténtica lucha de todos contra todos. Acerca del ambiente de trabajo, un exempleado afirmaba:

“te puedo decir que es un lugar indecentemente estresante para trabajar. No le deseo un trabajo en Amazon a mi peor enemigo. Todo el mundo estaba con medicamentos para la depresión, bebían demasiado o tenían problemas graves para dormir. Si trabas ahí olvídate de tener cualquier tipo de vida fuera de la Amazonía, 75 horas semanales o más son la norma. Es absolutamente brutal. Ni siquiera me di cuenta de lo asquerosamente abusivo que era hasta que me fui.”

Según el citado artículo, varios padres o madres de familia dijeron que abandonaron el trabajo o bien lo estaban considerando debido a la presión de los jefes o compañeros para pasar menos tiempo con sus familias.

Otro antiguo empleado expresaba la consideración que merecen los trabajadores en esta empresa: “En Amazon, no eres más que “login”, una cara en una placa, ‘un elemento de recuento’, una fila en una base de datos en una habitación gigante llena de servidores, a la espera del momento de “volcar” tu pequeña aportación.”

Según el mencionado artículo del NYT, una encuesta de 2013 llevada a cabo por PayScale, una firma de análisis de salarios, señalaba que la mediana de permanencia en Amazon es de un año y solo el 15 por ciento de los empleados permanece más de 5 años. No es un fracaso sino una estrategia bien pensada. Hay muchos candidatos a entrar, pero otros muchos se van. Es parte del sistema para retener a los “mejores” o más bien los que son capaces de sobrevivir en Amazon. Por otra parte, se penaliza a pagar parte del bono a cobrar si se sale antes de un año. Pero no todo dinero; motiva también saberse ganador, sacar una mejor evaluación que los otros, enfrentarse con retos cada vez más exigentes. Es lo que persiguen los responsables últimos de la empresa para lograr el máximo de cada trabajador, pero ¿es bueno?

Esta mentalidad competitiva propiciada por “la lógica del que gana se lo lleva todo” favorece que la mayoría se queme y abandone la empresa y, los que se quedan, tengan que sacrificar su vida personal o familiar quizá hasta el punto de vivir para la empresa.

Hay una “ecología humana” de adaptación de las personas a su entorno, pero no toda adaptación es plausible. El desarrollo humano es mucho más que adaptarse: es crecer en humanidad. Culturas como la de Amazon y la de otras empresas con estilos parecidos pueden hacer a uno más productivo, halagándole con el espejuelo del éxito o del dinero, pero destrozándolo en su humanidad. Empresas como esas crecen, enriquecen a los que están más arriba, pero de ningún modo contribuyen a mejorar la sociedad.

¿Qué hacer para reconstruir confianza en las empresas?

Santiago de ChileAcabado de regresar de Chile donde he impartido un seminario y he tenido varias reuniones con empresarios. En una de ellas me pidieron que hablara de “reconstruir confianza” en las empresas. Tenía sentido.  Una encuesta reciente situaba la confianza en las empresas chilenas por debajo de todos los estamentos, excepto de los políticos. Es atribuible a un conjunto de escándalos protagonizados por conocidas empresas y empresarios del país, relativos a evasión de impuestos, financiación ilegal de políticos, tráfico de información privilegiada, fraudes, sobornos, … A ello habría que añadir el auge de cierta ideología que demoniza el lucro y toda forma de capitalismo.

Empecé recordándoles que se encontraban ante un fenómeno que se podría denominar “desconfianza proyectada”: cuando unas pocas empresas o empresarios en un corto espacio de tiempo se ven envueltas en corrupciones o escándalos, la opinión pública tiende a proyectarlo al conjunto del estamento empresarial. Es lo que ocurrió a principios del presente siglo en los Estados Unidos de América tras un conjunto de fraudes bien conocidos. Entre ellos, Enron (2001), Arthur Andersen (2001), WorldCom (2002), Tyco (2002), HealthSouth (2003) y Freddie Mac (2003). En febrero de 2004, Wall Street Journal informó que para el 75 por ciento de los estadounidenses la imagen de las grandes corporaciones empresariales “no era bueno” o incluso “terrible”. Los graduados de las escuelas de negocios más importantes del país se hicieron eco de este sentimiento, señalando que la falta de ética en el mundo de los negocios era una de sus principales preocupaciones.

La desconfianza es un aprendizaje. El niño pequeño naturalmente confía en quienes tiene a su alrededor, pero, al crecer, aprende a desconfiar cuando se ve perjudicado por algunos en los que ha confiado, o por informaciones recibidas de personas creíbles que le llevan a desconfiar de ciertas personas o grupos sociales. También reconstruir confianza requiere un aprendizaje y generalmente es prolongado.

Construir confianza cuesta años, destruirla es cuestión de minutos. Reconocer la culpabilidad y pedir perdón puede ayudar a reconstruir la confianza perdida, pero no basta. Se requiere tomar medidas tangibles y demostrar con hechos que se ha cambiado.

La confianza se da en una relación bidireccional entre personas o grupos sociales. La confianza presupone, en primer lugar, reputación de la capacidad técnica necesaria para hacer las cosas bien. Pero no basta, la confianza se da cuando la parte que confía es vulnerable ante la actuación de la otra parte y no puede controlar completamente su actuación, pero cree en su benevolencia, esto es, en que le quiere bien o, al menos, no quiere dañarla. La generación de confianza requiere, por último, que se reconozca integridad en las personas en las que se confía, manifestada en su trayectoria vital y en su carácter moral. La integridad confiere una actitud estable de honradez que se impone a los intereses económicos o a las ambiciones personales.

Esos tres elementos, capacidad técnica (qué sepa hacer), benevolencia (que quiera el bien para los afectados por la acción) e integridad (que quien actúa sea de fiar por sus virtudes) fueron ya señalado por Mayer y colaboradores hace 25 años en un trabajo que sigue siendo actual.

Siguiendo este sencillo esquema y añadiendo algunas consideraciones, pienso que las empresas pueden reconstruir confianza si logran,

  1. Demostrar que se saben hacer las cosas bien sin trampas ni engaños.
  2. Hacer patente que no se quiere abusar de la buena fe o de la indefensión de quienes podrían resultar perjudicados. Y, si antes se ha hecho, deben pedir perdón y reparar. Puede ayudar la transparencia y acciones concretas que pueda ayudar la credibilidad. Más aún, es importante mostrar que la empresa está decidida a trabajar por el bien común de la sociedad dentro de su misión específica, con una decidida actitud de ganar-ganar.
  3. Poner las empresas en manos de personas íntegras, lo cual es especialmente importante tenerlo en cuenta en la incorporación y promoción de directivos.
  4. A lo anterior habría que añadir una buena dosis de pedagogía. Que unas pocas empresas actúen mal no significa, ni mucho menos, que todas sean así. No basta hacer las cosas bien, hay que demostrar con hechos la responsabilidad social de las empresas en todas sus actividades y presentar la empresa como una institución social fundamental para una buena sociedad y no como mero instrumento para enriquecimiento de unos pocos. Y, si se demoniza el lucro, hay que saber explicar que hay un lucro ilegítimo conseguido con prácticas monopolísticas y sobornos que es del todo condenable. Pero nada tiene de malo unir un justo beneficio al servicio, ni promover una economía de mercado, tan eficaz para la asignación de recursos, eso sí, enmarcada en un sólido marco ético-jurídico.

Creo que son recomendaciones impregnadas de sentido común y válidas en todas partes.

Repensar los fundamentos antropológicos de la empresa

Si es importante descubrir la dimensión ética de la empresa todavía lo es más descubrir sus fundamentos antropológicos. Por varias razones:

  1. Por qué, como afirmaba Peter Drucker, “la dirección de empresas es sobre personas” y, por tanto, reflexionar sobre el hombre resulta crucial. Facilita ocuparse eficazmente de las personas y de su integración en la empresa.
  2. Por qué toda visión de la empresa y de su dirección depende o está fuertemente condicionados por la concepción del ser humano que se tenga.
  3. Por la existencia almenos implícita de cierto modelo de individuo humano en cualquier teoría económica o de dirección de empresas, que con frecuencia se asume acríticamente y que, además, suele ser reduccionista. Abundan los modelos que ven al hombre simplemente como un individuo racional y maximizador de sus preferencias, o como un recurso humano al que motivar para mejorar su productividad, o, a veces, como un “hombre organizativo” sumido en el entramado empresarial.
  4. Por la voluntad de no pocas personas de promocionar una dirección humanista de la empresa, lo cual exige compaginar la eficiencia con una visión completa de la persona, de su dignidad y derechos innatos y de su capacidad de florecer en humanidad.

IMG_4398Estas razones y alguna otra, como la inexistencia de libros de textos que relacionen la filosofía antropolología filosófica con la actividad económica y la dirección de empresas y la creciente sensibilidad de dotar de un mayor bagaje intelectual a los estudios de economía y dirección de empresas, me ha llevado a trabajar en los últimos dos años en un libro que acaba de salir a la luz, en inglés y en castellano: Fundamentos antropológicos de la dirección de empresas (Eunsa, 2015). Es coautor César González Cantón, quien fue investigador de la cátedra de ética empresarial del IESE durante un año.

Escrito a modo de manual, pretende hacer consciente al lector de las visiones del hombre que subyacen en las teorías económicas y de la dirección, empezando por el homo oeconomicus. También presenta la concepción del hombre aportada por las religiones y sistemas filosóficos, valorando sus aportaciones al igual que sus dificultades. A partir de aquí desarrollo un conjunto de temas esenciales para la comprensión del hombre: la razón y sus tipos, el papel de las emociones y su control por la voluntad, la existencia del libre albedrío y los hábitos en sus diversas formas, la relacionabilidad y sociabilidad humana, su relación con la naturaleza y su capacidad de apertura a la transcendencia, la acción humana y el trabajo, la capacidad de discernimiento moral, y la búsqueda de la felicidad. Y, siempre, en diálogo con la teoría y la realidad de la actividad económica y empresarial.

Tiene un enfoque eminentemente filosófico pero asequible a personas sin conocimientos filosóficos. Tiene como apoyo la antropología filosófica clásica (Aristóteles y Aquino) y el personalismo realista contemporáneo contando también con aportaciones de las ciencias sociales y la neurociencia.

De este modo, este libro intenta contribuir a superar ciertas corrientes filosóficas subyacentes en la visión del hombre y consiguientemente de la economía y la empresa. Una de ellas es el positivismo, con su radical separación de hechos (lo único que merece un estudio riguroso) y los valores, a los que se reduce la ética y que pertenecería a la subjetividad de cada uno o a las valoraciones de cada cultura. Otra influyente corriente de pensamiento es el utilitarismo que reduce la ética a lograr la mayor satisfacción del mayor número de personas. Por último, pero no menos importante, el pragmatismo, que el que la única verdad son los resultados deseados con independencia de todo principio.

El deseo de los autores es que sirva de apoyo a los alumnos de programas doctorales que cuentan con un seminario sobre esta materia, pero también para los profesores que enseñan e investigan en comportamiento humano en las organizaciones y para aquellos otros estudiosos de la dirección de empresas que deseen profundizar en las raíces de su disciplina. Estudiantes de grado y posgrado, profesionales de la dirección y consultores pueden también ampliar sus horizontes acudiendo a este libro.

Recuperar la confianza: tarea urgente de Volkwagen

La estrecha relación entre buen hacer y confianza, por una parte, y entre confianza y éxito empresarial, por otra, se ha confirmado con las falsificaciones de contaminación de óxidos de nitrógeno en motores diésel de varios modelos fabricados por el grupo Wolkwagen (VW). Fueron denunciadas por la Environmental Protection Agency el pasado 18 de setiembre y confirmadas poco después por la propia empresa.  Afectan a 11 millones de vehículos.

En apenas dos días cayó el valor de las acciones de VW más de un 35%. A los diez días había alcanzado el 43%. Las ventas de septiembre fueron golpeados por la suspensión de la venta de los vehículos afectados y se prevén más caídas en el resto del año.

Michelle Krebs, analista de Autotrader.com, afirmó que las encuestas a los clientes indicaban que a raíz del escándalo más del 50 por ciento de encuestados tenían ahora una desconfianza “completa” o “general” con VW.

Según varios analistas consultados por la firma de noticias e información financiera Bloomberg, se pronostica una caída de casi el 7 por ciento de la marca VW.

No es de extrañar que matthias-muller-volkswagen-52322desde el 25 de setiembre, tras la dimisión dos días antes de Martin Winterkon, al poco de tomar posesión de su cargo, afirmara:

mi tarea más urgente es recuperar la confianza del grupo Volkswagen con la máxima transparencia tras remover hasta la última piedra (para encontrar las causas del escándalo de las emisiones), así como tomar las decisiones correctas a partir de la situación actual.”

Podía haber situado en primer lugar la solución de un número ingente de problemas que han surgido a raíz de este caso: la solución técnica de problema de la contaminación lo más rápidamente posible, la recogida y reparación o recompra de 11 millones de vehículos, las múltiples demandas judiciales o el modo de afrontar unas enormes pérdidas económicas. Pero, no. Lo más urgente para Müller es recuperar la confianza.

No será tarea fácil. La confianza se destruye en un momento pero cuenta mucho recuperarla. Müller fija una meta concreta –encontrar las causas y otras más genéricas –tomar las decisiones correctas a partir de la situación actual. Estas últimas necesitan un buen diagnóstico de muchos elementos que pudieron propiciar la actuación de los ingenieros, como la cultura imperante dentro de la organización, el estilo de liderazgo, calidad moral y el compromiso ético de las personas con capacidad para tomar decisiones.

Me atrevería a apuntar algunas recomendaciones para recuperar la confianza. Necesitan:

  • Reconocer el fallo, cosa que ya han hecho con prontitud
  • Hacer efectiva la voluntad de recuperar la confianza, lo cual requiere no sólo de declaraciones, sino de hechos. En ellos, reparar daños a todos los afectados, depurar responsabilidades, asegurar la transparencia actual y futura, someterse y publicitar controles imparciales.
  • Poner los necesarios controles para evitar que decisiones como estas ocurran de nuevo.
  • Revisar la cultura imperante en la organización y, en caso, potenciar las convicciones y los valores éticos, de modo que la presión por los resultados no sea a costa de medios ilícitos.
  • Favorecer que cualquier empleado pueda denunciar irregularidades (whistle-blowing)
  • Contar con directivos no sólo con experiencia y conocimientos técnicos sino también con virtudes y, en primer lugar con prudencia en la toma de decisiones.
  • Contar con un liderazgo firmemente determinado a actuar con transparencia, autenticidad e integridad y con un serio compromiso de promover ética en toda la organización.

 El caso Volkwagen es un genuino ejemplo de pérdida de reputación empresarial por una decisión incorrecta después de largos años de construir confianza en la marca. Será interesante ver cómo la recuperan.

Medio ambiente: doce ideas claves del Papa Francisco

Laudato-SILa encíclica Laudato Si (2015) del Papa Francisco, dirigida a todos los habitantes del planeta (3) incluye muchos temas conocidos de ética medioambiental pero incluye también aspectos innovadores respecto a la literatura convencional. Sin ánimo de ser exhaustivo, sintetizo algunas ideas que me parecen significativas, también pensando en la empresa (entreparéntesis los números de referencia de la encíclica).

Las cinco primeras son conceptuales. Explicitan cómo el Papa entiende la ecología y la filosofía de fondo que subyace en sus propuestas.

  1. La Tierra es nuestra casa común dónde habita la familia humana (1, 52). No es, pues, simplemente un gran ecosistema en el que estamos inmersos y que se debe cuidar en interés de todos. La idea de casa indica un espacio querido y compartido,  dónde la familia convive y que siente como algo propio, con la responsabilidad de cuidar y mantener en condiciones agradables. En esta “casa común” quien habita es la humanidad que el Papa no duda en calificar de “familia humana”.
  2. Los problemas ecológicos incluyen al ser humano. Son problemas ecológicos la creciente contaminación del aire, de las aguas y del suelo, la acumulación de basura y la cultura del descarte, el cambio climático, la escasez de agua y la perdida de la biodiversidad, pero también la des­trucción del ambiente humano, con problemas de deterioro de la calidad de la vida humana, degradación social, la inequidad mundial y el debilitación de las relaciones humanas (5, 16, 20-59, 152). No puede ser real un sentimiento de ínti­ma unión con los demás seres de la naturaleza si al mismo tiempo en el corazón no hay ternura, compasión y preocupación por los seres huma­nos. (91) 
  3. La naturaleza ha de ser vista como creación y un libro dónde Dios nos habla; un libro espléndido que nos refleja algo de la hermosura y bondad de Dios (12, 117, 138). Un proyecto del amor de Dios donde cada criatura tiene un valor y un significado y donde todos los seres están interconectados (76, 240).
  4. En los problemas ecológicos hay responsabilidad humana: hay pecados contra la creación (6, 8). La cultura y las estructuras socioeconómicas tienen también su influencia pero, en último término, los problemas ecológicos dependen de la conducta de las personas (6). La violencia que hay en el corazón humano, herido por el pecado, también se manifiesta en los síntomas de enfermedad que advertimos en el suelo, en el agua, en el aire y en los seres vivientes (2)
  5. Existe una íntima relación entre los pobres y la fragilidad del planeta (16). Son los pobres a quienes más afectan la contaminación, la escasez de agua, la explotación desmesurada de recursos naturales y los basureros descontrolados (20, 25, 29, 48, 51).

Las tres siguientes son de carácter normativo:

  1. Hay un orden natural en el medio ambiente y en la vida humana que debe ser respetado (20). La tierra nos precede y nos ha sido dada; el ser humano, dotado de inteligencia, debe respetar las leyes de la naturaleza y los delicados equilibrios entre los seres de este mundo (68). El Papa sugiere que es el momento de volver a prestar atención a la realidad con los límites que ella impone, que a su vez son la posibilidad de un desarrollo hu­mano y social más sano y fecundo (116).
  2. La tierra es esencialmente una herencia común y sus frutos deben beneficiar a todos (93). Una correcta comprensión de la Biblia lleva a vernos como administradores responsables de la creación y no como pro­pietarios y dominadores, autorizados a expoliarla en búsqueda de los propios intereses (2, 116). La preocupación por las futuras generaciones, y la consiguiente solidaridad intergeneracional ha de armonizarse con la solidaridad intrageneracional con los desfavorecidos actuales (159).
  3. Es preciso reconocer una “deuda ecológica”, particular­mente entre el Norte y el Sur, generada a lo largo del tiempo con daños ecológicos locales relacionados con ex­portaciones de algunas materias primas, con desequilibrios comerciales y con la contaminación global creada por países desarrollados.

Por últimos, cuatro ideas a modo de criterios de acción:

  1. Es necesario promover una “ecología integral” –ambiental, económica y social– (5, 16, 124, 138ss). Las situaciones no puede ser analizadas aisladamente, sólo aislando uno de sus aspectos, porque el libro de la naturaleza es uno e indivisible. La ecología integral, que ha de ser vivida con vivida con alegría y autenticidad, comprende el ambiente, la vida, la sexualidad, la familia, las relaciones sociales, etc. (6) y, particularmente, el valor del trabajo (124).
  2. Hace falta recuperar una visión profunda de la naturaleza y reconocer el valor propio de cada criatura (14, 16, 60, 113, 144), trascendiendo el lenguaje de las matemáticas o de la biología, contemplado la naturaleza y conectando con la esencia de lo humano (11). Las normativas uniformes y las intervenciones técnicas, sin más, resultan insuficientes (144).
  3. Las soluciones ecológicas han de incluir diálogo, actuaciones tanto institucionales como personales y el recurso a la cultura y a la espiritualidad (14, 142, 163). El aspecto social alcanza progresivamente las distintas dimensiones que van desde el grupo social primario, la familia, pasando por la comu­nidad local y la nación, hasta la vida internacio­nal. Las actuaciones individuales incluyen pequeñas acciones cotidianas, educación, creatividad y presión sobre quienes detentan el poder político, económico y social (211, 181, 206). También es necesario acudir a las diversas riquezas culturales de los pueblos, al arte y a la poesía, a la vida interior y a la espiritua­lidad (63).
  4. Hace falta una auténtica “conversión ecológica” y apostar “apostar por otro estilo de vida” (203-208; 216ss), sin obsesionarse por el consumo (222). La conversión ecológica ha de llevar al creyente a desarrollar su creatividad y su entusiasmo, para resolver los dramas del mundo, a entender su superioridad no como motivo de gloria personal o de dominio irresponsable, sino como una capacidad diferente, que a su vez le impone una grave responsabilidad que brota de su fe (220). El camino pasa por recuperar la serena armonía con la creación, reflexionar acerca de nuestro estilo de vida y nuestros ideales, contemplar al Creador, que vive entre nosotros y en lo que nos rodea (225).

Esta síntesis es, sin duda, muy apretada y muchos puntos requerirían una exposición y análisis más detenido pero, como introducción, confío que pueda servir.

 

¿Humanismo cristiano para la empresa?

Rationale_20140604172728En Occidente, la modernidad presenta la religión –el cristianismo– como un asunto privado, que debe ser excluido de la vida pública. Por extensión, la mayoría de empresas, aun siendo instituciones privadas, suelen considerar también la religión como algo circunscrito a la conciencia de cada persona. Sin embargo, en los últimos años algo está cambiado. Por una parte, se mantiene –creo que acertadamente– la separación de poderes Iglesia-Estado. Se trata de evitar tanto la manipulación de la Iglesia por parte de los políticos, como intromisiones clericales en la gestión política. Pero, por otra parte, se va aceptado la voz moral de la Iglesia en el ámbito social, al tiempo que se reconoce la rica tradición humanista de la Iglesia como fuente de inspiración.

En realidad, el cristianismo, y más en concreto el humanismo cristiano, subyace en la civilización occidental. Como ha demostrado, Rodney Stark, profesor de ciencias sociales en la Baylor University (Texas) y especialista en historia de la religión, la propia Ilustración a la que se asocia la modernidad, viene de un sustrato cultural que fue alimentado en buena medida por el cristianismo. Por su parte, Jürgen Habermas, uno de los más recocidos intelectuales actuales, ha evolucionado desde posturas marxistas en las que veía a la religión como una “realidad alienante” hasta su visión actual en la que reconoce el positivo papel social de la religión y aboga por el diálogo con las tradiciones religiosas.

Desde el punto de vista empresarial hay empresas que se presentan inspiradas por valores cristianos. En el ámbito académico, en los últimos años, se ha iniciado una profundización en lo que puede aportar el humanismo cristiano a la empresa (ver, p.e,, el reciente libro editado por D. Melé and M. Schlag, “Humanism in Economics and Business: Perspectives of the Catholic Social Tradition”, Springer, 2015, dónde se presentan también empresas inspiradas en el humanismo cristiano-católico).

En esta línea se sitúa el 4th International Colloquium on Christian Humanism in Economics and Business que se celebrará en el IESE, Barcelona, los próximos días 20 y 21 de abril, bajo el tema: Ética y espiritualidad cristiana en dirección de empresas. Las comunicaciones recibidas refuerzan la tesis de que el humanismo cristiano es y puede ser fuente de inspiración para la dirección de empresa y para el liderazgo empresarial. 

 

¿Por qué aumenta la corrupción?

TI CorruptionEn el último Corruption Perception Index de Transparency Internacional (2013) donde figuran, en primer lugar los países menos corruptos, España ha bajado al puesto 40, cuando en 2011 era el 31 y diez años atrás el 23. Me temo que el año próximo será aún peor, después de los escándalos de este año, incluyendo la “operación púnica”, el mayor escándalo del año en curso. Uno se pregunta por qué. Creo que las causas de la corrupción son múltiples y probablemente interdependientes. Conocerlas es un primer paso para actuar con medidas de prevención y disuasión.

Me atrevo a apuntar 10 posibles causas, y dejo en el aire otras tantas preguntas:

  1. Codicia personal que lleva a un afán inmoderado de dinero o poder, el cual se busca sin ningún tipo de restricción moral. La causa antropológica desencadenante es el impulso humano  innato de poseer bienes externos, cuando no es subordinarlo a la integridad personal. ¿Se valora menos la integridad personal que en el pasado? ¿Faltan motivadores religiosos o de otro tipo quizá más vigorosos en otro tiempo?
  2. Declive de la sensibilidad ética personal, ya sea por falta de educación o por aprendizajes negativos, desarrollados al no dar importancia a conductas torcidas en el pasado. ¿Conviene revisar la educación ética? ¿Hay que revalorizar la sinceridad con uno mismo y el arrepentimiento y conocer mejor su influencia en promover aprendizajes positivos?
  3. Falta de sentido de servicio al trabajar en instituciones públicas o privadas. Se manifiesta, por ejemplo, en quien se sirve de la política para sus intereses egoístas, en lugar de servir al bien común a través de la política. ¿Cómo promocionar políticos y líderes con verdadero espíritu de servicio?
  4. Poca conciencia o escaso coraje para denunciar comportamientos corruptos y situaciones que facilitan la corrupción. Es el caso de quien conoce la corrupción y no dice nada. Así encubre al corrupto quizá pensando que eso no es un problema propio o, tal vez, por cobardía, para no complicarse la vida. ¿Convendría promocionar una cultura de denuncia de corruptos?
  5. Entornos culturales tolerantes con la corrupción. Ocurre al justificar, y aun admirar, al pillo (“listo el que sabe cómo evadir impuestos”). También al racionalizar falsos argumentos carentes de toda base moral (“todo el mundo lo hace”; “aprovéchate ahora que puedes”; “a vivir que son dos días”). ¿Quién ha de promover esa cultura? ¿Los líderes sociales? ¿Todos?
  6. Falta de transparencia, especialmente cuando es institucional, pero también en organizaciones menos formalizadas. Saber que lo que haces está a la vista de todos, ¿no puede disuadir actuaciones corruptas?
  7. Regulaciones y controles poco eficientes. Probablemente no hacen falta más regulaciones ni aumentar los controles: son caros y tienden a ahogar la iniciativa y la dinámica gerencial. Pero sí una mejor regulación y un control más eficaz en ámbitos propensos a la corrupción. ¿Es eso tan difícil?
  8. Procesos judiciales lentos. En algún otro país habría que añadir “y poco fiables”. No creo que sea este el caso de España, que los jueces, salvo contadas excepciones, actúan con imparcialidad y sentido de la justicia, pero no se escapan de la crítica de ser extremadamente lentos. Los procesos rápidos pueden tener un mayor efecto ejemplificador que aquellos que cuando sale la sentencia, ya casi se ha olvidado el delito. La justicia exige que haya recursos y garantías, pero no hasta el punto de ralentizar tanto la administración de justicia. ¿Necesitamos más jueces, pero también mejores procesos?
  9. Falta de criterios morales en la promoción. Se favorece la corrupción cuando en la promoción faltan criterios de integridad probada y responsabilidad. Se omiten esos criterios cuando se promociona a alguien simplemente por su lealtad a quién manda o a los quienes controlan el partido. También si sólo se evalúan sus dotes estratégicas u organizativas. Es evidente que uno puede equivocarse al hacer un nombramiento, pero no se debe confundir error con ignorancia culpable por negligencia o falta de valoración ética. ¿Es un problema de miopía ética?
  10. Poca decisión en aplicar sanciones ejemplares ante actuaciones corruptas. No dar importancia o reaccionar con tibieza ante acusaciones de corrupción crea un ambiente proclive a mantener la corrupción. Lo hemos visto en partidos políticos, aunque últimamente parecen cambiar de actitud. ¿Será consistente y duradero?

En resumen hay causas personales (1 a 4), culturales (5), institucionales (6 a 8), y organizativas (9 y 10). Un buen diagnóstico de las causas reforzará la lucha contra la corrupción, de la que aquí, ya nos hemos ocupado en alguna ocasión.