アジアからの学び(ディープテック・スタートアップとのコーポレート・ベンチャリング)

原文(英語)は、こちらをご覧ください。

 

トヨタ、サムスン、アリババ、レノボなどの企業は、既にディープテック分野のスタートアップ企業とのパートナーシップを通じてイノベーションを起こしています–つまり、新興技術のベンチャー企業とのパートナーシップです。世界的に見ても、ディープテック分野のスタートアップ企業への投資額は過去5年間で4倍になっており、2016年の150億ドルから2020年には600億ドルになると言われています。

この新たなトレンドを深く掘り下げたのが、2021年の調査「Open Innovation: How Corporate Giants Can Better Collaborate with Deep-Tech Start-up」です。 IESEの共同執筆者であるJosemaria SiotaとMª Julia Prats教授は、研究者のVittoria Emanuela Briaとともに、スタートアップと協力している100社以上の東アジアおよび東南アジアの企業の取り組み、すなわちコーポレート・ベンチャリングを分析しています。その結果、71%の企業が、コーポレート・ベンチャリングのポートフォリオに占めるディープテック分野の新興企業の割合を増やすことを計画していることがわかり、今後の動向が注目されます。

 


ディープテックとは

ディープテックとは、「科学的発見や意味のある技術革新に基づき、既存の技術を大幅に進歩させ、世界の基本的な課題に取り組もうとしている新興技術群」のことを指します。人工知能、先端材料、バイオテクノロジー、ブロックチェーン、ロボティクスとドローン、フォトニクスとエレクトロニクス、そして量子コンピューティングなどが含まれます。

ディープテック製品は、博士号取得者などの高度な専門家によって開発されることが多く、綿密なテストや定期的なレビューが必要になることが多いため、開発には時間と資本がかかる傾向にあります。多くのディープテックの取り組みは学術界に根ざしており、政府の助成金によって賄われています。製品の市場投入までの期間は5年を超えることもあり、ベンチャー企業は多くのリスクを抱えていますが、そのリスクはビジネスの専門知識がないことでさらに大きくなります。

ディープテックを持つベンチャー企業と提携した大企業は、既にイノベーションを起こしていますが、その一方で特有の課題も抱えています。この分野では、技術評価、短期的な視点、社内のKPIの調整、規制、地域的な分断、研究開発チームとコーポレート・ベンチャリング・チームのサイロ化、トップダウンの管理などが、イノベーション担当責任者を眠れない状態にしている上位7つの懸念事項となっています。また、ディープテック分野におけるコーポレート・ベンチャリング関係のボトルネックになりうる部署として、財務、法務、研究開発の3つの部署が挙げられていることも注目されています。

 


東・東南アジアにおけるブーム

2019年、世界のコーポレート・ベンチャリング投資の40%をアジアが占めました。東・東南アジアでは、コーポレート・ベンチャリング活動の一部が、中国本土、香港、インドネシア、日本、韓国、シンガポール、タイ、台湾、ベトナムの9地域に集中しています。

例えば、中国本土では、ハイテク大手のTencentが「WeChat」アプリを通じて成長を目指しました。同社は、2つの異なるイノベーションへの道を組み合わせました。従来のトップダウン方式でWeChatを立ち上げ、一人の設計者から正確な情報を得て、明確なビジョンを提供しました。しかし、成長を続けるために段階的なイノベーションが求められた時に、ボトムアップ型のアプローチでは、より多くの意見を取り入れて改善を図ることができました。本研究では、このような事例をはじめとする地域の多くの事例をもとに、ディープテック・ベンチャーとオープンイノベーションを行う方法について考察しています。

 


ディープテックを持つベンチャー企業とコラボレーションするための6つのヒント

本報告書では、企業がディープテックベンチャーと提携する際に参考となる17のポイントを紹介しています。ガバナンス、ヒエラルキー、リスク認識の問題を中心に、以下にその一部をご紹介します。

1. ディープテックを持つ新興企業に対して、公平な技術評価を行ってください

企業の研究開発チームは、自社の発明に偏っている可能性があるので注意が必要です。より客観的な評価を得るために、2つの変数を検討しましょう。まず、技術評価を行うための技術的な知識を持っているのは誰でしょうか。研究開発部門の人、コーポレート・ベンチャリング・チームの人、または社外の専門家などが考えられます。第二に、どちらかのチームのバイアスを克服するために、ベンチャリング側と技術側の両方の専門知識を持った共同ボスを置き、権限を共有することを検討してください。

2. 企業内ベンチャーの各メカニズムに特有のリスクを考慮して、イノベーション・アーキテクチャを設計してください

ディープテックを持つ新興企業に対する企業のベンチャー活動の選択肢の中で、最もリスクが高いと認識されたのは、新興企業の買収、コーポレート・ベンチャーキャピタル、ベンチャービルダーの3つでした。最も安全だと思われているのは、ハッカソン、スカウティング・ミッション、チャレンジ賞でした。自社がどの程度のリスクを負うことができるかなどを評価して、最適な仕組みを選ぶようにしましょう。

3. トップダウンのコーポレート・ベンチャリング・アプローチのデメリットを解消し、社員のモチベーションや創造性を高め、迅速な承認を得るようにしましょう

そのためには、外部から(外部の専門家を招聘するなど)、あるいは内部から(CEOの側近を活用するなど)、上層部がこの変革の必要性を確信する必要があります。その後、上層部と中間管理職が、それぞれのビジネスユニットや部門に変革を浸透させることができます。最後に、構造改革を行う際には、社内のポリシーやインセンティブが新しいアプローチをサポートするようにしなければなりません。このような方針には、例えば、経営委員会にスポンサーを確保することで承認をショートカットし、コーポレートベンチャーの意思決定を迅速化することや、必要なリソースの敷居値に応じて上層部の関与を柔軟にすることなどが含まれます(例えば、ディープテック分野のスタートアップに2,000万ドルの投資を行う場合、ディープテック分野のハッカソンを立ち上げるよりも上層部の関与を強める必要があります)。

4. ディープテックについて話すときは、聴衆に合わせてピッチを調整しましょう

経営委員会のメンバーは、長期的な戦略に関連する議論を好むかもしれません。一方、ビジネスユニットは、短期・中期的な視点での議論を好むでしょう。1つのビジネスユニットで成功事例を得たら、それを社内の他の部署にも伝えましょう。

5. テクノロジーから始めるのは避けましょう

このピッチでは、代わりに、明確なユースケースを通して解決したい問題を特定しましょう。企業の意思決定者にとっての定量的、翻訳的なインパクトに焦点を当てましょう。ユースケースの作成にビジネスユニットを参加させると、途中で受け入れられる可能性が高まります。

6. サンドボックスでリスクを最小化しましょう

簡単なテスト環境(サンドボックス)を構築して、最低限の概念実証を行い、その後、プロジェクトに割り当てるリソースを徐々に増やしていきましょう。この方法は、特に規制の厳しい状況下で有効です。

 


方法論

合計で180社以上の企業を分析し、67社に対して77回のインタビューを実施しました。そのうち、東アジア・東南アジアに本社を置き、コーポレート・ベンチャリングに取り組んでいる年間売上高上位30社(510億ドル以上)のうち18社を含む計32社の41回のインタビューが本研究の中心となっています。

本報告書は、Hong Kong Science and Technology Parks Corporation (HKSTP)が主催するCorporate Innovation Summitで発表され、トレンドやベストプラクティスについて議論されました。

リサーチ全文(英語)は、こちらをご覧ください。