Publicado en Expansión el 21 de enero de 2009.
Si hay una palabra de moda en el mundo de la gestión empresarial es liderazgo. Es lógico: al final, un directivo básicamente dirige personas para conseguir un fin común. Liderazgo es, precisamente, la capacidad del directivo de que otros le sigan en ese objetivo común, es decir, que hagan lo que él quiere.
¿Y qué hace falta para ser un líder? Pues, depende de si uno quiere ser un líder mundial, nacional, municipal,… es decir, depende de cuántas personas quieres que te sigan. Yo aquí hablaré de un liderazgo más modesto; el que debo ejercer para que mis colaboradores me sigan.
Sobre este tema hay escrito carretas y carretones, probablemente de mucha utilidad. Sin embargo la dificultad que, al menos yo, encuentro es que me dan tantas directrices que, al final, no sé ni por dónde empezar. Para ser líder hay que motivar, comunicar, hay que tener visión, etc, etc. Para mí son muchas variables, no me caben en la cabeza y mucho menos las puedo llevar a cabo. Por esto me he planteado un ejercicio más sencillo para identificar algunos componentes del liderazgo.
Un ejercicio interesante puede ser el pensar en personas a las que a lo largo de nuestra carrera profesional, hemos seguido. Una vez identificadas, podemos pensar qué cualidades tenían esas personas, esos jefes, con los que hemos trabajado muy a gusto y siguiendo lo que nos decían. Yo he hecho este ejercicio y me sale lo siguiente.
Uno sigue a aquellas personas que saben mucho de la materia que se trata. Pero no solo saben, sino que saben enseñar y comparten su conocimiento. Es decir, sigo a aquellos de los que he aprendido mucho por que eran grandes profesionales del tema que llevaban entre manos y lo sabían compartir.
Pero no es suficiente. Porque gente que sabe mucho, hay bastante. Hace falta otro componente. Normalmente seguimos a aquellos que, no solo saben sino que se han preocupado por nosotros, por nuestra carrera profesional, por nuestro futuro. Seguimos a ese “jefe” que nos ha defendido delante de “sus” jefes y que ha puesto el interés de los colaboradores por encima del suyo propio. Seguimos a ese jefe que tienen interés genuino en el desarrollo de los colaboradores y no sólo y exclusivamente en alcanzar los objetivos empresariales previstos, que aparecerán luego en su curriculum de logros personales.
En definitiva, seguimos a aquellos de los que aprendemos y que se preocupan por nosotros. Es una receta sencilla, pero quizá útil para conseguir un ambiente profesional mejor y un equipo de trabajo más eficiente.