¿Incentivos agresivos o dignos?

Recientemente, en una reunión de trabajo en la que participaba un prestigioso directivo de primer nivel y dilatada experiencia, él expresó su opinión respecto a lo que denominó “incentivos agresivos”. De manera espontánea y amable nos espetó más o menos lo siguiente: “Estoy en contra porque de hecho constituyen una agresión a la dignidad de las personas a quienes van dirigidos –les indican implícitamente que solo les mueve el dinero…”.

Esta frase merece una reflexión atenta, porque encierra una concepción de la profesión de dirigir de considerable calado. Para empezar, muestra un respeto acerca de la dignidad de las personas que así de espontáneo es relativamente poco frecuente en el ejercicio de esta profesión. Es mucho más corriente dar por supuesto que los incentivos en general y los “agresivos” en particular, en forma de compensaciones económicas cuantiosas, constituyen en la práctica el único acicate (o motivación, en el lenguaje exagerado empleado a veces) efectivo para mover a una persona-empleado a conseguir un objetivo determinado (a menudo, además, sin preocuparse mucho de cómo va a hacerlo). Es decir, tomar decisiones e implantarlas a través de acciones de personas (que como una unidad hemos denominado actos directivos en otros documentos) basándose en que éstas se comportan mecánicamente movidas por una única palanca llamada dinero, a la que simplemente hay que aplicar la presión necesaria para conseguir el resultado que se pretende.

Es muy probable, quiero creer, que la mayoría de directivos que toman decisiones con este modelo en mente, se sentirían insultados si alguien les tratara explícitamente de la misma manera… y sin embargo, por las razones que sea, no dudan en practicar exactamente eso sin tapujos. Por qué es algo que dejamos para otra ocasión, aquí solo adelantamos que no es independiente de una deriva cada vez más notoria en los programas “estándar” de formación de directivos, que resulta claramente contraproducente por esta razón.

No estamos queriendo decir que los incentivos de carácter económico no tengan sentido. Pero es importante entender que dejan de tenerlo cuando se exageran y se consideran los únicos. Tiene más sentido plantearse el concepto desde una perspectiva más amplia, teniendo en cuenta más dimensiones que las estrictamente económicas. Por ejemplo, considerando cómo un determinado encargo puede contribuir al aprendizaje y el desarrollo profesional y personal de quien va a llevarlo a cabo. Y, en general, viendo cómo puede mejorar lo que podemos llamar “la calidad de vida organizativa” de la(s) persona(s) involucrada(s).

Por supuesto, esto requiere un procedimiento más rico y exigente que uno basado solamente en una serie de indicadores más o menos “automáticos”, que siempre, por naturaleza, tienden a medir lo que se quiere medir “desde lejos” y con un nivel de precisión por muy por debajo de lo que su nombre alternativo (“métricas”) sugiere. Exigente porque requiere un conocimiento a fondo, por parte del responsable directo en la empresa, de cada persona, de sus preferencias y de sus cuitas en cada momento de su vida (profesional pero también estrictamente personal); ese requerimiento, sin embargo, no es más que una consecuencia lógica de concebir la profesión de dirigir en toda su dimensión, que incluye la referente a las personas como tales.

En definitiva, si aceptamos que respetar la dignidad las personas es una condición irrenunciable para simplemente “ejercer bien” de directivo, la utilización de incentivos moderados, multidimensionales y no exclusivamente económicos acaba siendo una exigencia. Que incrementa la dificultad del ejercicio de la profesión, por supuesto –y también su subjetividad y discrecionalidad bien entendidas, porque se suponen ejercidas desde una implicación genuina y franca enfocada a conocer, tan a fondo como sea posible, las personas a quienes se dirigen los incentivos.