El 11 de noviembre se cumplieron los 10 años de la muerte de Peter Drucker, quizá la persona que, desde sus escritos, ha influido más en la práctica del management. O, si queremos ser más precisos, tal vez deberíamos decir que ha influido en el que los directivos han pensado sobre la práctica del management. La práctica de verdad, es otra cosa. «De boquilla», durante varias décadas Drucker ha sido aclamado de manera casi unánime; pero a menudo, si mirábamos lo que hacían en la práctica muchos de los que la aclamaban quedábamos decepcionados: ni se parecía a lo que decían. El auto-engaño, en estos terrenos, es muy fácil: todos nos creemos ser muy razonables, participativos, descentralizadores, con visión de largo plazo, socialmente responsables … y la realidad de la práctica del management muchas veces es otra.
Esta última expresión (La práctica del management) es precisamente el título del libro que mucha gente (incluyéndole a él mismo) consideraba como el mejor que fue capaz de escribir, ya en los años cincuenta, ha pasado bastante tiempo. Y posiblemente fue, como dice él mismo, el primer libro de management en un sentido completo, abarcando todas las actividades relacionadas con la dirección. Que, en mi opinión, son tan actuales como eran entonces, con (por supuesto) alguna matización en algún tema concreto.
Hace unos años, el consejero delegado de una empresa de tamaño medio me pidió que fuera a su convención anual a hacer una pequeña exposición sobre temas esenciales de management. Lo hice. En ningún momento cité a Drucker ni hablé de él; más bien me basé en Juan Antonio Pérez López, colega y amigo fallecido hacía unos años. Pero a la salida, uno de los accionistas de la empresa me dijo (de manera muy cordial y educada), que si bien le había gustado mi presentación, pensaba que estaba muy basada en Drucker, y que esto era el management de ya hace unos años, que lo que se practicaba hoy en día era otra cosa, iba en otra dirección. Yo (espero que con la misma cordialidad y educación) le dije que podía ser cierto, pero que ahora, como antes, había mucha gente que iba en la dirección equivocada. Quizás muchos más ahora que antes, de hecho, porque ahora ciertos «éxitos» inmediatos tienen un eco mediático que multiplica su efecto. Pongo «éxitos» entre comillas, porque en algún momento nos han vendido que los Enron, los Lehman Brothers’, los Tyco, etc., eran ejemplos de gestión, de la empresa del futuro, y al cabo de muy poco tiempo hemos visto cómo eran en realidad estafas.
El espíritu de Drucker va en dirección opuesta a estos últimos ejemplos tan poco ejemplares. Él quería otra cosa. Una cuestión importante es su punto de partida. Hoy nos vamos a fijar en este punto de partida, porque no ha perdido actualidad: sólo han cambiado algunas circunstancias. Consiste en resaltar la importancia del management, de que el management sea bueno. Él escribía el libro citado en plena guerra fría, y por tanto el peligro que veía venía del bloque comunista. Y decía que la manera de ganarla era el buen management. A todos los niveles, pero él pensaba sobre todo en el de las empresas.
Hoy es diferente: el bloque comunista ya no existe. Pero hay un tanto por ciento de la población no despreciable que aún no se ha dado cuenta de que aquello fue un fracaso y vota opciones que prometen que ahora harán bien lo que los soviéticos hicieron mal y no ven que esto es sencillamente imposible. Son un riesgo, evidentemente, pero el islamismo es un riesgo mucho peor. En cualquier caso, contra estas dos cosas posibilidades necesitamos buen management, como decía Drucker entonces, y por las mismas razones.
Un buen management que en primer lugar sea capaz de proporcionar un bienestar económico suficiente a la población. A toda la población . Que un porcentaje importante de esta población esté parada o tenga salarios claramente insuficientes para una vida digna (hoy en día, ser «mileurista» es ser un afortunado), y a la vez vea como los multimillonarios cada vez «ganan» sueldos más escandalosos y los artículos de lujo tienen más éxito que nunca, es ante todo injusto; pero además, es una incitación para apuntarse a grupos «anti-sistema» de diferentes pelajes. Los hay que claramente pueden identificarse como anarquistas, los hay que pueden identificarse claramente como leninistas, los hay que no lo saben muy bien y tan pronto son comunistas como anarquistas (lo que no debería sorprendernos, ya que hace un siglo pasaba lo mismo), y los hay islamistas, claro, que constituyen un peligro más importante de manera inmediata. Contra todo esto, el buen management es la mejor arma. Buen management público (en los más de sesenta años que han pasado desde el libro de Drucker citado, el sector público ha adquirido una importancia que antes no tenía) y buen management privado.
Que, además, y en segundo lugar, debe permitir crear el bienestar económico para hacer frente a los costes de la seguridad: ¿nos damos cuenta de que cuando pedimos a las autoridades que nos protejan del terrorismo esto significa que tenemos que hacer un notable esfuerzo económico, como teníamos que hacer en la guerra fría?
Y en tercer lugar, un buen management debe no sólo permitir, sino también favorecer el desarrollo personal e incluso ciudadano a los empleados; y la forma en que son tratados es crucial para esta finalidad. ¿Cómo? Drucker lo decía bastante claro. Pero para no alargarnos lo dejaremos para un post próximo, en el que trataremos de revisar qué es el buen management según él.
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