A finales del año pasado, en la ceremonia de entrega del premio al “Bussiness Book of the Year”, hubo un interesante discurso de apertura por parte de Wendell P. Weeks, presidente de Corning, que recientemente ha resumido McKinsey en su comunicación electrónica “Insights and Publications”. Esencialmente, el Sr. Wendell Weeks explicó, con el ejemplo de Corning, que para que una empresa pueda hacer algo realmente significativo en innovación prácticamente siempre necesita tiempo, mucho tiempo; con lo que es imprescindible que la empresa sea longeva, porque si no lo es, no tendrá el tiempo que se necesita. Cuenta en resumen la historia de la fibra óptica, cómo empezó siendo un proyecto especulativo, con grandes incertidumbre, y cómo hubo que sacrificar resultados a corto plazo de otros proyectos para poder financiarlo. Y añade que con las pantallas de cristales líquidos tuvieron que perder dinero durante 14 años para tener éxito de golpe y porrazo; y en cambio ahora producen el 65% de los beneficios de la empresa.
Inmediatamente se me ocurrieron varios comentarios, alguno en la línea del Sr. Weeks y otros no. El primero es que esto es un pez que se muerde la cola: la empresa necesita ser longeva para poder innovar, y necesita innovar (o quizá, haber innovado anteriormente) para ser longeva. O quizá podríamos verlo en un sentido claramente positivo: se trata de conseguir un círculo virtuoso innovación-constancia-longevidad-éxito-innovación.
El segundo, es que, además de tiempo, se necesita paciencia y tenacidad, y que lo que normalmente llamamos “los mercados”, tan venerados por algunos, normalmente no ayudan mucho. Cita Weeks que “los inversores” les aconsejaron en algún momento que dejaran la mayor parte de sus líneas de producto y se enfocaran en telecomunicaciones; cosa que afortunadamente para ellos no hicieron, sino que mantuvieron sus diversos negocios e invirtieron en I+D, porque en 2002 el sector de las telecomunicaciones se vino abajo estrepitosamente.
El tercero, cuestión que Weeks ni menciona, es que él lleva más de treinta años en la empresa, lo que es consistente con la visión de largo plazo que pretende conseguir. En una época en la que la movilidad se ha puesto de moda, y que incluso profesores de dirección de empresas dicen la tontería de que se debe cambiar de empresa cada tres o cuatro años, es reconfortante encontrarse con alguien que lleva perseverando un montón de tiempo en lo que él cree que hay que hacer en la misma empresa. ¿Cómo va a perseguir objetivos a largo plazo una persona que piensa irse de la empresa en un par o tres de años? ¿Cómo va a saber del negocio en profundidad un recién llegado? ¿Cómo va a conocer a fondo a las personas para formar equipos conjuntados y con visión de futuro para la empresa concreta? Pensar que esto es posible es como creer en los Reyes Magos, en forma de unos directivos maravillosos que ellos solos hacen funcionar la empresa por arte de birlibirloque.
Cuarto, que cuando concluye que deberíamos poner más atención al largo plazo, por lo menos de manera “equilibrada” con el corto, no descubre nada nuevo, lo que es un poco triste. Cualquier persona sensata en el mundo de la dirección lo sabe desde siempre: hay un mínimo de resultados a corto plazo que es imprescindible, porque si no se obtienen se pone en peligro la continuidad de la empresa: si perdemos dinero o no ganamos un mínimo para cubrir las necesidades de financiación a corto, no llegará el largo; pero si sólo hacemos esto, y no pensamos en el largo plazo, éste puede que llegue, pero será sin resultados. Si digo que es un poco triste, es porque el que se tenga que seguir insistiendo en que hay que pensar en el largo plazo, es debido a que estamos en una época francamente cortoplacista. Y esto sólo puede ser triste.
Y estamos en ella por dos motivos. En primer lugar, «gracias» a “los mercados”: los beneficios trimestrales, los ratios en el balance, etc. son los que determinan los precios en la Bolsa; lo que empuja a obtener estos resultados antes que nada, incluso si es mintiendo (véase si no el reciente caso Toshiba) para poder obtener capital si hace falta, además de conseguir la aprobación de la gestión por parte de “los inversores” o “los mercados”.
Y en segundo lugar, porque nos ha entrado una fiebre cuantificadora digna de mejor causa. ¿Lo que no se mide no mejora? ¡Mentira! Lo que no mejora es aquello por lo que el jefe no se interesa, que es otra cosa. Se mida o no se mida. Y no hay ninguna variable importante que se pueda medir. El espíritu que hay en la empresa, los valores a los que realmente se sirve, la identificación de las personas con la empresa y el espíritu de servicio al cliente… tienen sus medidas, sí, y hay consultores que las venden, pero son medidas muy malas. ¿Mejor que nada? Depende de como se utilicen. Según como, son mucho peores que nada. Detrás de todo desastre empresarial, hay un sistema de medidas imperfectas (que son todas) ligadas automáticamente a un incentivo.
Para terminar, que la época que estamos viviendo, además de cuantificadora, está obsesionada por el “negocio”, la “creación de valor”, “la estrategia”, “la evolución del sector”, etc., y se olvida a menudo de las personas. Siendo justos con el Sr. Weeks, él no se olvida, pero sólo las menciona muy brevemente al final (por lo menos en el resumen publicado por McKinsey), y aun con la palabra “talento” más que con la persona en sí. Y deberíamos empezar por aquí, precisamente. La tenacidad y la persistencia que se necesitan para innovar en la dirección que empuja Weeks, sólo se pueden conseguir con un equipo de personas (a todos los niveles) que sepan lo que se hacen, y que estén comprometidas con la empresa y con el cliente. Para lo cual la dirección debe también estarlo, y debe estar dispuesta a defenderles de “los inversores”. Si no empezamos por aquí, me temo que no va a haber ni longevidad ni innovación. Ni gran cosa más, de hecho…
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Muy cierto cuando dices: «Lo que no mejora es aquello por lo que el jefe no se interesa, que es otra cosa. Se mida o no se mida. Y no hay ninguna variable importante que se pueda medir»
Me gustó también esa síntesis André. El gerente no puede dedicarse a todo, pero si debe estar al tanto de la evolución de los proyectos y tener al dedillo todo lo que se está haciendo en su compañía para poder mirar al futuro y avanzar.
Hola, estoy muy de acuerdo con el artículo.
Actualmente me encuentro en un momento de optimización de recursos y tiempo para mi empresa y empleados a través de un – software call center. Querría conocer la experiencia de otros con respecto a este tipo de optimizaciones.
Muchas gracias
Esmeralda.