Archivo del Autor: Jaume Llopis

¡La planificación ha muerto!

¡Empresario, directivo, no planifique, es perder el tiempo!

En entornos tan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.

El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia.

En economías muy estables como las que vivíamos en los años 60 y 70, los manuales de gestión resumían la labor del directivo en tres funciones: planificación, organización y control. Por aquellas fechas, las grandes compañías tenían grandes departamentos de planificación estratégica, que proyectaban el futuro de la empresa a diez años vista.

Durante dos de envíos, entre los 70 y los 90, la alta dirección dedicaba mucho tiempo a formular una estrategia detallada con objetivos a cinco años, y poner en marcha una organización con complejas estructuras y sistemas de gestión para implantar con éxito la estrategia.

A finales del siglo XX y principios del XXI, metidos de lleno en una economía globalizada, con predominio de los servicios y la información, se están cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. No podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX.

Estudiando las empresas con éxito sostenido, vemos que de la planificación estratégica muy elaborada y a largo plazo, se ha pasado a definir unas grandes líneas de propósitos institucionales, unos principios y valores organizativos y una filosofía de funcionamiento.

Evaluación y revisión continua

Los propósitos institucionales se basan en grandes líneas sobre qué producto o servicio queremos vender, con qué posicionamiento en el mercado y con qué ventajas competitivas y, por supuesto, que nos marcaremos unos objetivos a corto plazo, período que dependerá del sector en que nos encontremos. Ciertamente que intentaremos cuantificar los resultados esperados en los próximos 3 a 5 años como máximo, pero las empresas de éxito que conocemos van revisando periódicamente estos objetivos; cada tres meses, por ejemplo, se revisan las hipótesis con las que hicimos la previsión y con el próximo trimestre se revisa el presupuesto del año y los próximos años, sometiéndose así a un proceso de evolución continuo, poniendo en cuestión todos los objetivos, ya que cambios en el mercado en cuanto a clientes, proveedores o competidores, movimientos de la competencia, cambios en los precios del dinero y de las materias primas, hacen que lo que habíamos previsto hace unos meses haya cambiado sustancialmente. Entre estos propósitos, se busca la continua transformación , un continuo autorenovarse, lograr una empresa permanentemente inmersa en un proceso constante de mejora.

Junto a los propósitos institucionales, la determinación de unos principios y valores organizativos que van conformando una cultura organizativa fuerte y estable. Se trata de que todas las decisiones que se tomen estén impregnadas de estos valores. Así, los empleados terminarán comportándose conforme a esos valores porque es la práctica habitual en la organización. El ejecutivo más admirado del siglo XX, Jack Welch, consejero delegado de General Electric durante 20 años de expansión sostenida de la compañía, decía que si tenía un directivo que cumplía y sobrepasaba todos los objetivos que se habían establecido, pero no compartía los valores de la organización, lo despedía.

El tercer elemento es una filosofía de funcionamiento, unas reglas de juego que tenemos que respetar. Normalmente estas reglas establecen altos estándares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, altos niveles de exigencia a los empleados , estableciendo plazos ajustados en proyectos difíciles , y haciéndolos cumplir. Para ello, las organizaciones de éxito de nuestro tiempo, se caracterizan por una gran dedicación a las personas ,identificando dónde se encuentra el talento, atrayéndolo, desarrollándolo, formándolo, evaluándolo, incentivándolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario.

Por último, todas estas empresas y directivos de éxito, tienen como prioridad en sus agendas intentar averiguar el futuro, con una continua reflexión sobre los negocios en los que la empresa quiere competir , así como los negocios que hay que abandonar, recapacitar sobre cómo adaptarse a las constantes presiones que trae el entorno, constante énfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender, pisando el terreno, las necesidades futuras de sus clientes.

Todo lo anterior tiene mucho más de arte, de intuición, de visión emprendedora y de experiencia del empresario y del directivo , que sofisticados sistemas de planificación estratégica elaborados en torres de cristal, por funcionarios o consultores alejados de la realidad del día a día.

Los 6 retos de las empresas españolas

Mucho se ha escrito y especulado sobre el fenómeno de la deslocalización y la pérdida de competitividad de las empresas españolas. Creo, sinceramente, que se ha exagerado un tanto este problema.

No hay ninguna duda sobre el importante papel de algunas empresas en los mercados internacionales, en sectores como la alimentación, la perfumería y cosmética, la industria auxiliar del automóvil, los laboratorios y el sector farmacéutico, las telecomunicaciones e incluso empresa ejemplares del tan maduro y competitivo sector textil, sin olvidar nuestra pujanza en la moda y el diseño, en las escuelas de negocios y en muchos otros servicios.

Sin embargo, también es cierto que hay un potencial enorme de crecimiento de muchas empresas españolas , si son capaces de asumir y afrontar con éxito los retos de la globalización y la internacionalización.

Estos retos básicamente son seis:

1. Tecnología e I+D

La innovación es el motor del desarrollo de toda empresa. El frenético desarrollo de todos los mercados exige innovar constantemente para satisfacer las necesidades de consumidores y usuarios cada vez más exigentes. Innovar no significa solamente inventar productos y servicios totalmente nuevos. Innovar estriba en sorprender cada día a nuestros clientes, con un nuevo producto, un nuevo formato, una nueva presentación, un nuevo diseño, una nueva promoción o nuevas formas de acceder al cliente a través de nuevos canales o de nuevos sistemas informáticos.

La innovación básica, la de lanzar productos totalmente nuevos, proviene de la investigación y desarrollo, que, en determinados sectores sólo está al alcance de las grandes compañías. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de empresas medianas y pequeñas que son capaces de innovar, en el más amplio sentido de la palabra, gracias a las nuevas tecnologías y , sobre todo, a la creatividad y al espíritu emprendedor de sus propietarios y ejecutivos.

La tecnología, aplicada también a todos los elementos que componen la cadena de valor, puede ser una ventaja competitiva para la empresa, ya sea en las compras, en los procesos de producción, en la logística, en el marketing, en los servicios post venta y en los sistemas de información.

Hoy día los avances tecnológicos, en general, llegan a nuestro conocimiento y están a nuestra disposición rápidamente, por lo que es fundamental que en la empresa exista una inquietud y una cultura proactiva hacia la innovación, de forma que la aplicación de las nuevas tecnologías, la innovación constante y el afán por sorprender cada día a nuestros client, transpire por todos los poros de la organización.

2. Productividad total

Otro reto es el de la mejora constante de la productividad. Pero la productividad debe mejorarse en todos los estamentos de la empresa. Muchas veces, los directivos tenemos la poca vergüenza de no pagar una prima o un incentivo a un empleado de mono azul porque en lugar de hacer 80 piezas a la hora sólo ha llegado a las 70, cuando, según una encuesta la productividad de los ejecutivos de las empresas españolas no llega al 50 por 100.

Es muy fácil medir y exigir productividad a los empleados de una línea de producción o de una fuerza de ventas, cuyos objetivos son fáciles de medir. Pero hay que exigir también la mejora de la productividad a los administrativos y a los directivos de todos los niveles. Por eso hablo de productividad total. Todos los que integramos la empresa tenemos que mejorar la calidad de nuestro trabajo constantemente, como los atletas que se obsesionan con la mejora de sus récords. Y, en la empresa, sólo lo lograremos si todos y cada uno de nosotros sabemos exactamente qué es lo que la empresa espera de nosotros. Todos los empleados tienen el derecho a saber qué es lo que se espera de cada uno de ellos y los directivos tenemos la obligación de decir y consensuar con cada uno de nuestros colaboradores lo que esperamos de su trabajo. Todo ello se consigue enfocando la empresa a resultados, y se consigue con la implantación de un sencillo plan de dirección por objetivos.

3. Internacionalización

Nuestro mercado es el mundo y nuestro mercado doméstico es Europa. El reto de la internacionalización supone que nos sintamos igual de cómodos vendiendo en Sevilla que vendiendo en Alemania, en Brasil, en Singapur o en Vietnam. Ello supone la imperiosa necesidad de tener directivos multilíngues y multiculturales, que además de conocer las técnicas y las reglas del comercio internacional, tengan mentalidad internacional. Es necesario que en la empresa exista la cultura de la internacionalización y esta cultura debe emanar del primer directivo. Si una empresa apuesta por la internacionalización, pero sus directivos no hablan idiomas, fundamentalmente inglés, no viajan y pisan los mercados, y no se sienten insiders haciendo negocios en cualquier lugar del mundo, la estrategia de internacionalización fracasará.

Las oportunidades en el mundo son enormes. Los mercados locales son ya demasiado pequeños. Europa, nuestro mercado natural, América Latina por sus similitudes lingüísticas y culturales, con países y mercados importantes como México con el espacio económico NAFTA de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, el MERCOSUR con los países del cono sur, la reciente firma del tratado de libre comercio en América Central, etc., sin olvidar las grandes potencias emergentes como China, India y el continente asiático, y África el gran mercado futuro.

Las oportunidades existen, sólo hay que buscarlas , viajando y no perdiendo los trenes que van pasando, eso si, cada vez a mayor velocidad.

4. Profesionalización

Decía Peter Drucker que no es lícito «achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno; el entorno es ahora más hostil que nunca, pero en muchos casos existe un problema de mala gestión”.

La complejidad creciente del mundo de los negocios obliga a que las empresas estén dirigidas por profesionales de la gestión, por directivos que tengan la formación necesaria y la experiencia para dirigir empresas en entornos cambiantes y muy competitivos. Ello exige una formación constante, ya que el que pretenda dirigir empresas con las mismas técnicas, los mismos conceptos, las mismas estrategias, la misma mentalidad, no sólo de hace 25 años, sino solamente de hace 5 años, es la manera más rápida de llevar la empresa al fracaso.

La profesionalización y la puesta al día constante no es solamente un reto para las empresas de propiedad familiar sino que lo es para todo el universo empresarial.

Y, es más, pienso que el éxito de las empresas se da generalmente cuando coinciden dos figuras: la del empresario promotor y la del gestor. El emprendedor que tiene la visión del negocio, que asume el riesgo y define los grandes rasgos de la estrategia y los valores de la organización, y el gestor, que implementa la estrategia, que dirige el día a día. La combinación y la coordinación de este tándem es una característica común de las empresas de éxito.

5. Capital Intelectual

La entrada en el siglo XXI supuso el auge, desarrollo y consolidación plena de la era de la información, la era del conocimiento y del sector terciario como principal motor de la economía en todos los países desarrollados.

Con la expansión de una economía que basa su principal desarrollo en los servicios, los intangibles cobran mucha mayor importancia que los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios,las instalaciones o los stocks. Lo que tiene más valor es el conocimiento, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas.

El capital intelectual, las marcas y el fondo de comercio, tienen mucho más valor que todos los demás elementos materiales de las empresas.

En este nuevo entorno económico y social, el capital intelectual prevalece de forma clara y apabullante. La importancia del capital intelectual es tan evidente que todas las empresas hablan y escriben de ello, pero en realidad muy pocas hacen lo que predican.

El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad económica, el compromiso por la ética y la honestidad en el tráfico mercantil, el capital intelectual como activo más importante de la compañía… son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.

Pero, desgraciadamente, tengo que decir por experiencia, que en este sentido, como decía hace un siglo el economista Flores de Lemus sobre la reforma agraria, “nada queda por decir y casi todo queda por hacer”.

Se dirige aún demasiado por el “ordeno y mando”, tenemos estructuras organizativas demasiado jerárquicas, no dejamos que las personas piensen, el culto al presupuesto es el corsé que no deja desarrollar la creatividad, no se tolera el error y con ello se coarta la iniciativa de las personas, pasamos más tiempo controlando la miseria que innovando y dando satisfacción al cliente, dirigimos mirando al retrovisor, perdiendo gran cantidad de tiempo con estadísticas y estados financieros atrasados y que no reflejan la realidad de la empresa y, en cambio, dedicamos muy poco tiempo a desarrollar a las personas, a dar rienda suelta a la iniciativa emprendedora, lo que significa también que debemos tolerar y aprender de los errores y de los fracasos.

Uno de los retos más importantes de las empresas en nuestro tiempo es la búsqueda, el desarrollo y la acumulación de capital intelectual.

6. La voluntad de cambio

Por último y no por ello menos importante, antes al contrario, el reto fundamental estriba en la voluntad de cambio del empresario.

Entornos muy cambiantes obligan a las empresas al cambio constante. Sin embargo, la causa principal del fracaso de las empresas estriba en su incapacidad para escapar del pasado y en su incapacidad para inventar el futuro.

Incapacidad para escapar del pasado por la pasividad actual debido a los éxitos anteriores, por la autosatisfacción con lo realizado, por la poca ambición en fijarse metas elevadas.

Con el éxito, las empresas se miran el ombligo, se aburguesan y sin darse cuenta se autodestruyen.

La lógica de «lo que va bien no lo toques», impecable para un mundo estático, no sirve para un entorno cambiante y dinámico.

La incapacidad para inventar el futuro se debe a que no se optimizan los recursos y los sistemas de gestión de la empresa, por la vulnerabilidad frente a las nuevas normas del mercado, por no cambiar políticas profundamente arraigadas, por la falta de espíritu emprendedor y por el fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias.

Pienso y estoy convencido de que tenemos un tejido empresarial, directivos y técnicos capacitados, en su gran mayoría, para afrontar positivamente todos estos retos. El ejemplo de muchas de nuestras empresas con éxito en los mercados mundiales está ahí.

Sólo es necesario que cunda el ejemplo y que todos los estamentos políticos, económicos, sociales y académicos contribuyamos con nuestra parte con los ingredientes necesarios para facilitar la labor del empresario, creando el caldo de cultivo que haga fructificar por el mundo empresas con éxito.

Más estrategia y menos reestructuración

Las empresas de éxito son las que saben adaptar continuamente sus estrategias a los cambios del entorno. No es válido achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno. El entorno es ahora más hostil que nunca, pero muchas veces hay un problema de mala gestión.

El objetivo de toda empresa es la búsqueda afanosa de la competitividad y para ello el directivo tiene la obligación de cuestionarlo todo, de aplicar su creatividad poniendo siempre su gestión en tela de juicio. El buen directivo debe ir adaptando constantemente su estrategia y su organización a unos mercados cada vez más cambiantes y dinámicos.
En mayor o menor medida, y según la situación de la empresa, deberemos hacer continuos ejercicios de reestructuración, de reingeniería y de reinvención de los negocios y de las estrategias.

Evidentemente si la empresa está en una fase de pérdidas o con graves dificultades , reestructurar será la tarea más perentoria ya que si no se hace no se podrá asegurar la continuidad. Pero incluso en empresas en buena situación hay que hacer constantemente el ejercicio de reestructurar, debido al ajuste que imponen los avances tecnológicos y la automatización y también por el acortamiento cada vez mayor del ciclo de vida de los productos.

1. Reestructurar: necesario pero no suficiente

Sin embargo, la reestructuración es una condición necesaria pero no suficiente para asegurar el futuro de la empresa. La reestructuración, solamente, no asegura la competitividad de las empresas a largo plazo. Y, en este sentido, se han cometido muchos errores en España y en todo el mundo. Pensemos en la cantidad de dinero y de recursos que se han malgastado en nuestro país en sectores como el siderúrgico, el textil o los astilleros.

Probablemente con una reestructuración a fondo podemos solucionar un problema de subsistencia a corto plazo. Es una solución para salir del paso momentáneamente y para enriquecer a especuladores a corto plazo. Cuando una empresa inicia y pone en marcha una reestructuración el mercado la premia. En efecto, mejorar la eficacia y la productividad , en definitiva, mostrar un camino hacia la mayor eficiencia, genera confianza entre los inversores , incrementando de forma automática el valor de las acciones en el mercado. Este hecho se constata siempre; cuando aparece en la prensa el plan de reestructuración de una empresa, las acciones suben en bolsa porque el inversor ya está descontando los beneficios futuros, asumiendo que la empresa será más competitiva después de la reestructuración.

Pero la experiencia y la historia dicen que esto no es así. Hacen falta otras cosas más importantes.

2. Reingeniería: necesaria pero tampoco es no suficiente

Si se reestructura, la segunda tarea, necesaria pero no suficiente, es la reingeniería, es decir, ya que nos quedamos con menos activos humanos y materiales (ya que no olvidemos que la reestructuración supone eliminar puestos de trabajo y equipos), deberemos optimizar los que nos quedan, suprimiendo todas aquellas tareas y funciones que no aporten valor a la compañía.

Pero quedarse aquí tampoco asegura la competitividad. Esta es una tarea, necesaria también, pero no suficiente para ser competitivo.

Regenerar la estrategia: necesario y suficiente

La tercera tarea absolutamente necesaria y, en este caso, si que suficiente, estriba en una reinvención constante de nuestra estrategia. Y ahí interviene la visión del emprendedor, el saber captar las oportunidades del mercado y adaptar nuestras estrategias y también nuestra organización a los cambios que se van produciendo en el mercado.

Simplificando al máximo estos conceptos, diríamos que la reestructuración nos conduce a una estructura más pequeña, la reingeniería nos sitúa en el camino de lo mejor, y la reinvención en lo diferente en lo que hará que sorprendamos a nuestros clientes y les aportemos algo mejor que nuestra competencia y ahí entra desde la innovación, a la política de precios, a la publicidad y la promoción con nuevos productos e ideas, o nuevas formas de acceder al cliente. Las empresas de éxito son las que hacen cosas diferentes o mejor que su competencia, son las que ponen en marcha estrategias de ruptura.

Si analizamos las empresas de más éxito, grandes o pequeñas, veremos que se cumplen inexorablemente estos principios y que dedican mucho más tiempo y esfuerzo a sumar que no a restar, a reinventar constantemente la empresa y regenerar sus estrategias más que a reducir costes.

Desgraciadamente, muchas empresas se esfuerzan mucho más en controlar la miseria, (no pasarse un euro del presupuesto), que en favorecer y dar rienda suelta a la creatividad de sus empleados, a favorecer el espíritu emprendedor, a asumir riesgos.

El presupuesto es el corsé de la estrategia y si encima los ejecutivos están incentivados económicamente por los resultados a corto plazo, estamos hipotecando el futuro de la empresa.

El sector de alimentación y bebidas en México, gran oportunidad

México cuenta con una potente industria de alimentación y bebidas. Por dicho motivo, hemos iniciado la investigación sobre el sector conjuntamente con IPADE, escuela asociada del IESE. Efectivamente, estamos organizando el I Encuentro de Alimentación y Bebidas en México para el 5 de febrero de 2015.

El 16 de julio tuve el honor de presidir el primer Consejo Asesor del Encuentro, formado por los CEOs más representativos de la industria y la distribución, que nos contaron sus prioridades y cuáles son los motores que deben impulsar el sector. Entre estos, la innovación y la internacionalización.

En base a estas premisas estamos elaborando un completo programa que será presentado para su aprobación en la próxima reunión del Consejo Asesor el 16 de octubre en Ciudad de México.

Asimismo, estamos adaptando a los mercados latinoamericanos el documento de investigación «SELLING ACROSS COUNTRIES. Vademecum o Guía práctica para la Exportación», que recopilará datos actuales y prácticos de 12 países de América que pueden servir para enfocar la estrategia de internacionalización de las empresas y que completarán los países ya estudiados de los 5 Continentes.

México, con una población de 118 millones, es el 11º país más poblado del mundo, con clases medias crecientes, y un PIB que crece a un 3% aproximadamente. Es el número 14 del mundo en volumen de importaciones alimentarias y el 81% de sus exportaciones van a Estados Unidos. Curiosamente, México es el primer exportador del mundo de cerveza, gracias, entre otros, a la internacionalización de Corona (en España, Coronita).

Mucho se habla en los medios de comunicación de la seguridad en el país, pues bien, en el Índice de Atractividad del País que hemos elaborado en el IESE ocupa el lugar 21 en el mundo. Para comparar, por ejemplo, España ocupa el lugar 17. Y en cuanto a seguridad legal y jurídica, ocupa el lugar 53, mientras España ocupa el 52 , Rusia el 92 y China el 96!

Por último, tengo el placer de decir que, de los miles de empresarios que he conocido, al que más admiro es a don Roberto Servitje Sendra, de origen español, que creó el Grupo BIMBO, convirtiéndolo en la primera empresa panificadora del mundo. Empresario de unas cualidades morales y éticas fuera de lo común. Ahora, a sus 86 años y jubilado ya de la presidencia de BIMBO, se dedica a construir molinos de harina en las zonas mas deprimidas de México, con el único objetivo de crear empleo.

Don Roberto forma parte del Consejo Internacional del IESE y en 2012 el Jurado del Consejo Asesor del Encuentro de Alimentación y Bebidas del IESE le otorgó el Food & Beverage Global Award. Su conferencia «La empresa con alma» ha entrado en los anales de una de las mejores conferencias escuchadas en el Aula Magna del IESE.

Iré informando de nuestros avances en México, país de enormes oportunidades para el sector de alimentación y bebidas

3M: Cómo se dirige la compañía más innovadora del mundo

En mi clase del curso TRADI del MBA hemos tenido la gran oportunidad de tener como ponente a Jorge López, Director General de 3M para España y Portugal.

3M cuenta con más de 60.000 productos y la mayoría de ellos no se conocen. Junto a los populares Scotch-Brite o Post-it, ofrece además miles de productos en electrónica y energía, salud, industria, seguridad, etc.

3M invierte el 6% de sus ingresos en I+D y sus plataformas tecnológicas satisfacen las necesidades de todo tipo de mercados en más de 200 países. Jorge López expuso durante la sesión cuál es la visión de la empresa:

  • 3M Technology Advancing Every Company
  • 3M Products Enhancing Every home
  • 3M Innovation improving every life

¿Y cuál es la cultura, el estilo de dirección y los valores de sus principales directivos? La cultura de la empresa tiene su principal foco en la innovación y se potencia la curiosidad intelectual y la creatividad para romper límites.

Expongo a continuación algunas de las ideas más interesantes que transmitió el directivo de 3M a los asistentes (en inglés):

  1. Leadership in 3M is about taking your business into the right future at an accelerate pace
  2. Shaping organization’s vision, culture and strategy creating high performance teams that drive business transformation and deliver beyond expectations
  3. Execution is everything
  4. Strategy-Organization-Execution
  5. We can do Anything
  6. But we Cannot do Everything
  7. Find yur Top 20%
  8. Spend 80% of your time on the top 20%
  9. Measure your top 20%
  10. Allocate your key resources behind your top 20%
  11. Communicate on the top 20%
  12. Celebrate every win in your top 20%
  13. Totally overdue it on the Top 20%
  14. Find your 80/20 & Push your Top 20 at 100%

 

 

 

Las buenas prácticas en dirección general

Empezamos la décima edición de mi curso TRADI en el full time MBA del IESE. Lo iniciamos en 2005. Anteriormente, el profesor Esteban Masifern ya había dado este tipo de sesiones en el MBA para conocer cómo dirigen y el trabajo del día a día de los ejecutivos de primer nivel. Recogí el legado del Profesor Masifern.

También en 2005 apareció el libro de Mintzberg “Managers not MBAs”, muy crítico con los programas MBA de todas las escuelas de negocios del mundo, diciendo que lo único que se enseña en estos programas son las técnicas de gestión, que es la poca ciencia que hay en la dirección de empresas, y lo que no se enseña es lo más importante, la visión del emprendedor y la experiencia del directivo.

Con estos antecedentes inicié TRADI (El trabajo cotidiano de la dirección general), que da el título a este blog “Qué hacen los buenos directivos”. A lo largo de estos años, han pasado por nuestras aulas más de 200 altos ejecutivos de todo tipo de empresas y sectores, industriales, financieras, de servicios, multinacionales, familiares, etc.; se han grabado las clases, hemos recopilado más de 1.000 trabajos de los alumnos, y junto al profesor Joan Enric Ricart escribimos los libros “YO DIRIJO. La Dirección del siglo XXI según sus protagonistas”, en 2007, y “Qué hacen los buenos directivos. El reto del Siglo XXI” en 2013, analizando cuáles son las características comunes de los directivos de éxito.

El tema ha tenido gran aceptación y eco y hemos publicado artículos en revistas especializadas y cantidad de conferencias y seminarios. Iniciamos la décima edición, con un elenco variado y de gran nivel de ejecutivos y ejecutivas.

Vendrán al IESE los principales directivos de Inditex, Telefónica, Castillo de Canena, «la Caixa», American Express, Grupo Antolín, Novartis, F.C. Barcelona, Advance Medical, 3M, IBM, Deloitte, Puigbó Cárnia, Natura Bissé, Pans & Company, Mahou, San Miguel, Google y La Fageda. Trece hombres y cinco mujeres al frente de empresas diversas que expondrán sus prioridades, su estilo de dirección, la gestión de su agenda.

Los alumnos, en su último trimestre y a punto para reiniciar su carrera profesional, podrán ver, y contactar en clase o en almuerzos informales con estos directivos y directivas, y decidir cuál será su estilo de dirección, en función del sector donde vayan a trabajar, de la empresa y, sobre todo, de sus capacidades y valores.

Un curso único en escuelas de directivos que permite palpar de primera mano el estilo de dirección y los retos del directivo de éxito en el siglo XXI.

Zapatero, a tus zapatos.

La historia de los grandes fracasos empresariales está llena por querer diversificar en sectores y negocios donde no se tienen ventajas competitivasLas ventajas competitivas deben ser buscadas afanosamente.

En cada empresa y en cada negocio se pueden encontrar en la propia infraestructura de la empresa (localización, historia , tecnología, balance, aprovisionamientos, etc.) o en las actividades propias (operaciones, marketing, ventas, logística, servicio post venta, etc).

Las que se posean hay que desarrollarlas, buscar las estrategias de diferenciación respecto a la competencia y hacerlo saber. Si no se tienen o no se pueden tener, hay que eliminar productos  y negocios sin ventajas competitivas.

Para alcanzar el éxito en un mercado se debe adoptar una de las tres estrategias siguientes:

  • Precio.
  • Diferenciación.
  • Segmentación.

La estrategia de precio es peligrosa, si no se tienen las economías de escala necesarias para lograr los costos mas bajos del mercado. Si se carece de ellas y el único argumento base para la venta es el precio, se arriesga al fracaso, puesto que siempre saldrá alguien más barato.

La estrategia de diferenciación es la más usual; hacer algo que no hagan los demás o hacer algo mejor que los demás.

Para las PYMES es adecuada la segmentación: encontrar un nicho de mercado y allí hacer algo nuevo. El nicho puede ser de producto o geográfico y en este nicho destacar en precio o en diferenciación. Las PYMES y autónomos encuentran grandes oportunidades enfocándose en productos, servicios o mercados que no interesan a las grandes empresas o donde no son lo suficientemente ágiles para satisfacer las necesidades del cliente.

Finalmente, un error usual en las empresas estriba en diversificar a sectores y mercados haciéndolo con las mismas personas que son competentes en el negocio actual pero faltos de aptitudes y competencias para los nuevos negocios.

En definitiva, focus en las core competencies. Zapatero, a tus zapatos.

Las cuatro «i» que mueven el sector de alimentación y bebidas

Como ya he explicado en un post anterior, estamos preparando intensamente el XVIII Encuentro de Alimentación y Bebidas, que celebraremos en el IESE de Barcelona el 4 de Junio de 2014.

El sector no es ajeno a las consecuencias de la crisis económica. Sin embargo, hay muchas empresas que van bien: las grandes empresas que todos conocemos y los «hidden Champions», ejemplos de pymes excelentes.

Todas ellas comparten varios criterios de excelencia. Entre ellos, hemos identificado cuatro en los que nos proponemos profundizar, aportando casos de éxito y buenas prácticas, con ponentes de la industria y la distribución, empresas grandes y pequeñas, nacionales y extranjeras.

Las cuatro «i« motores, que impulsan el sector, son :

1. INNOVACIÓN
En sentido amplio, no solamente de nuevos productos, sino también en procesos y en nuevas formas de aproximación al cliente.

2. INTERNACIONALIZACIÓN
Insistiremos en el tema del Encuentro anterior, «SELLING ACROSS CONTINENTS», como principal motor impulsor del crecimiento. Presentaremos el trabajo de investigación, la Guía práctica para la exportación, con una actualización de países y datos, como una herramienta útil para el empresario y el directivo.

3. INTEGRACIÓN
La atomización del sector es excesiva. Discutiremos cómo lograr integrar empresas con ventajas competitivas pero cuyo reducido tamaño les impide acometer estrategias de crecimiento. El papel crucial de los «clusters» del sector.

4. IMPLICACIÓN
Se ha demostrado que la confrontación industria-distribución ha sido negativa para ambas partes y no ha aportado valor al consumidor. Revisaremos ejemplos de éxito basados en la cooperación entre industria y distribución y también casos de cooperación y alianzas dentro de la misma industria. Veremos casos nacionales e internacionales.

En el XVIII Encuentro del Sector de Alimentación y Bebidas, abordaremos con esta visión de conjunto las oportunidades que nos brindan las cuatro «i», grandes palancas para abordar con éxito el futuro.

Como clausura y «keynote speaker» contaremos con el galardonado con el IV Food & Beverage Global Award, distinción que el Consejo Asesor del Encuentro otorga a la personalidad que se haya distinguido por una larga trayectoria internacional y por su contribución al sector.

Recomiendo ver en IESE Insight la excelente y motivadora conferencia de Paul Polman, CEO de Unilever, en el acto de entrega del Food & Beverage Global Award 2013.

Los consejos de administración no funcionan: ¿ayuda la evaluación de los consejeros?

Hace unas semanas me referí, entre tuits de fútbol, a los consejos de administración. Y no me callé: la conclusión es que no funcionan. Un dato, que ya aporté en Twitter: el 98% de los consejos de administración no evalúan el desempeño de sus consejeros.

En mi caso, he pertenecido a 40 consejos de empresas de todo tipo: multinacionales, familiares, públicas, cotizadas… Y únicamente en dos de ellas se evalúa al consejo.

El sistema puede resultar sencillo: en un caso particular, he tenido que evaluar a los miembros del consejo y autoevaluarme a mí mismo. Cada consejero ha hecho lo mismo. El presidente recibe los informes anónimos y con los resultados se establece un plan de mejora, consejero por consejero.

La evaluación de la labor de un consejero es una herramienta eficaz. Contribuye a que el consejo se convierta en un organismo vivo, que funcione y no en un paripé. Asegura la competencia de sus miembros, su honradez, su rigor, su iniciativa.

Más ejemplos: los consejeros de las empresas del IBEX reciben, de media, 280.000 euros anuales. Si no existen instrumentos como la evaluación, ¿de qué manera se rinde cuentas del trabajo llevado a cabo durante el año?

La evaluación es una palanca más para asegurar la eficacia del consejo, para evitar colocaciones “a dedo” de consejeros sin las competencias necesarias, para pensar en las necesidades de la empresa y sus clientes en lugar de querer complacer a la persona que los nombra (un mal que afecta, especialmente, a las empresas públicas, que rinden pleitesía al partido que gobierna) o a los analistas financieros, en el caso de las cotizadas.

Con consejeros activos, rigurosos y honrados, se hubieran evitado casos como Pescanova, Bankia, Fagor, la quiebra de las cajas…

Me gustaría que compartierais vuestras opiniones y experiencias relacionadas con el funcionamiento de los consejos de administración que hayáis conocido. ¿Funcionan o funcionaban? ¿Qué creéis que se puede mejorar, además de generalizar la práctica de la evaluación de unos consejeros cuidadosamente seleccionados?

Os dejo dos ejemplos de la documentación que he empleado en estos procesos de evaluación. Creo que es interesante compartirla con vosotros. Clicad sobre las imágenes para ampliarlas.

Evaluación de un consejo de administración 1Evaluación de un consejo de administración 2

 

 

Luces y sombras en el sector de la Alimentación y las bebidas

Estamos ya calentando motores para el próximo XVIII Encuentro de Alimentación y Bebidas que celebraremos en Barcelona el 4 de Junio de 2014.

El Consejo Asesor del Encuentro, compuesto por altos ejecutivos de la industria y la distribución, nos reunimos tres veces al año para comentar los temas que preocupan al sector, la marcha de sus negocios y la colaboración con el IESE en nuestros estudios de investigación.

El último estudio, presentado en el Encuentro del pasado junio, fue el VADEMECUM o GUÍA PRÁCTICA PARA LA EXPORTACIÓN, SELLING ACROSS COUNTRIES, con datos de 28 países con gran potencial para las  empresas españolas, del que ya hablamos en un post anterior.

En la reunión del Consejo del 14 de octubre sacamos varias conclusiones:

  • El sector capea la crisis mejor que otros, pero sufriendo un deterioro de márgenes, tanto la industria como la distribución.
  • La crisis ha aumentado considerablemente las marcas de la distribución (mal llamadas marcas blancas), que representan ya el 45% del total de las compras de productos de consumo. En algunos subsectores como el aceite ya superan el 60%.
  • Se espera que las ventas de la campaña de Navidad sean mejores que las del año pasado, sobre todo, porque el año pasado el IVA subió en septiembre y también porque, aunque no hay aún recuperación de la economía, hay ciertos síntomas que dicen que hemos tocado ya fondo.
  • Muchas empresas van bien, y son las que se han internacionalizado. El año pasado el  sector tuvo una balanza comercial positiva de 3.000 millones de euros.
  • El prestigio creciente de la cocina y chefs españoles está contribuyendo a una percepción de alta calidad en muchos de nuestros productos alimentarios.
  • Hay ejemplos excelentes de internacionalización, no sólo de las empresas tradicionalmente exportadoras como Freixenet, Codorníu, Torres, Borges, Gallina Blanca, Nutrexpa, Campofrío, Cobega, Casademont, etc.,  sino de “hidden champions” como Cascajares, pequeña empresa de Palencia que con la colaboración del chef español José Andrés en los Estados Unidos, lanzó la pata de pavo (turkey) envasada al vacío para el Thanksgiving Day y ya cuenta con una fábrica en Quebec (Canadá) para vender este producto en la zona NAFTA; o el caso de una pequeña empresa del Valle de Arán, Caviar Nacarii, vendiendo caviar a ¡Rusia!
  • La capacidad exportadora del sector y la mejora de la competitividad ha hecho también que multinacionales establecidas en España compren para su mercado español y también para exportar a sus otras filiales hermanas en el mundo. La exportación de Nestlé , por ejemplo, ha aumentado significativamente, y Lidl  España, se erige como el primer comprador de productos hortofrutícolas para exportarlos al resto de Europa (ver mi estudio “De la confrontación a la cooperación: El caso de Lidl España”).

En el próximo Encuentro del 4 de Junio 2014 analizaremos a fondo las principales palancas del sector para su crecimiento; básicamente insistiremos en la internacionalización y la innovación, con una actualización del VADEMECUM. A partir del próximo Encuentro, tendremos la inestimable colaboración como coorganizadores de Deloitte.

El “expertise”  y prestigio del IESE en el conocimiento de este sector ha hecho que se nos haya encargado la creación de un “cluster” del sector en México, cuya primera actividad será un gran evento “Food & Beverage México Summit 2014“.

Sombras

Pero el sector en España también tiene algunas sombras que empañan su imagen, pero no son más que excepciones que confirman la regla de una excelente gestión. Nos estamos refiriendo a Pescanova y Panrico.

Pescanova, caso flagrante de maña gestión, negligencia e incluso, según el juez, de fraude y Panrico, un cúmulo de despropósitos, malas decisiones y problemas en la gestión que han dejado una empresa emblemática en graves dificultades. Pero en cualquier caso, ambos ejemplos pueden ser objeto de un análisis más profundo y detallado en otro informe de este blog

¿Cómo dirigiría la empresa ESPAÑA, S.A.?

¿Qué haría un destacado empresario o competente directivo si le encargaran dirigir una empresa denominada ESPAÑA, S.A.?

En primer lugar, analizaría el mercado y este mercado hoy es global. Cuáles son las oportunidades y las amenazas de este entorno mundial donde debe desarrollar sus negocios. Estudiaría qué hacen nuestros competidores e intentaría averiguar las claves del éxito de empresas florecientes como FINLANDIA, S.A, CHINA, S.A, INDIA, S.A, SINGAPUR, S.A.

Sólo con esto el buen empresario ya tendría un sueño, la visión del emprendedor. Las empresas como los gobiernos deben poseer una visión a largo plazo. Las grandes empresas se forjan a través de la visión de un emprendedor. El sueño normalmente es audaz, casi temerario, ambicioso, apuntando alto.

En segundo lugar, el buen empresario tocaría de pies en el suelo, y analizaría sus fortalezas y debilidades, cuáles son sus recursos, en qué podría tener ventajas competitivas, cuál sería la fuerza motriz que haría que su empresa fuera especialmente bien. Qué haía mejor que los demás, o qué haría diferente y que no hagan los demás. Habría visto como FINLANDIA, S.A se ha convertido en una de las más competitivas del mundo, y especializada en las tecnologías de la información, INDIA S.A. lider mundial en software, o cómo grandes corporaciones como CHINA, S.A, USA, S.A., han buscado la especialización de sus unidades de negocio (o regiones y estados y ciudades), como Dalian, Toscana o California, San José o Silicon Valley.

En este análisis de las oportunidades y amenazas del mercado y de sus capacidades, sus fortalezas y debilidades, vería que ya había perdido el tren de determinados negocios como las manufacturas en general, el textil, la electrónica, etc., pero, analizando sus fortalezas, potenciaría su buena localización, sus infraestructuras turísticas y hoteleras, el servicio a los muchos clientes que aprecian su cultura, su clima, su gente, su gastronomía; vería la variedad de oportunidades en sus unidades de negocio (regiones y ciudades), etc., y con todo ello, el buen empresario ya tendría un sueño, su visión del negocio.

De la visión a la misión que podría ser, por ejemplo “convertirse en el mejor centro médico de Europa”, “el mejor lugar para vivir la jubilación”, “ la principal ruta gastronómica del mundo” o “ el mejor destino turístico del mundo”, o especializaría sus unidades de negocio (regiones o ciudades) de acuerdo con sus fortalezas, como, por ejemplo, “Andalucía, primer productor mundial de aceite de oliva y de la dieta mediterránea”, “ Barcelona, primer puerto del Mediterráneo”, “Capital europea del diseño”, «Ciudad de ferias y congresos», «Euskadi, especialista en industria metálica “, «Baleares sol, playa y ocio», «Canarias, verano todo el año», etc.

Ahora tendría que ponerle el cascabel al gato, debería fijar unos objetivos a conseguir, a corto y largo plazo, definir unas políticas para llegar a estos objetivos y un plan de acción concreto. Esto no es más que la formulación de una estrategia competitiva. El corto plazo vendría cuantificado en el presupuesto anual y la estrategia tendría un horizonte a cinco o diez años.

Formular la estrategia es relativamente fácil, el papel lo aguanta todo. Ahora habría que implantarla, y esto requiere el equipo adecuado, las personas idóneas para cada tarea, una organización coherente con la estructura, unos sistemas de gestión que nos ayuden a conseguir la estrategia, y un estilo de dirección de los principales ejecutivos que implanten una cultura corporativa que fortalezca la misión.

Esta cultura daría poder y libertad a las personas, no poniendo trabas ni impedimentos a la iniciativa emprendedora, la oficina central, la corporación, permitiría que sus unidades de negocio (regiones y ciudades ) crezcan y brillen, interactuando con todo el mundo, ofreciendo sus productos y servicios, y ello a través de una organización territorial descentralizada.

Promocionaría una actitud pro activa de apertura al exterior. Desaparecerían los nacionalismos y las medidas anti extranjeras. La central favorecería la entrada de capitales y la inversión , minimizaría la burocracia, eliminaría obstáculos para atraer y retener a los mejores profesionales, buscaría la especialización, incentivaría el dominio de idiomas, dispondría de dos o tres aeropuertos internacionales, varios puertos grandes que funcionasen eficientemente para albergar tráfico internacional, excelentes infraestructuras de transporte, y todo ello lo daría a conocer con adecuadas campañas de comunicación.

El líder, el consejero delegado, debería sentir pasión por el servicio y por la innovación, por superar las expectativas de sus clientes, y rodearse de un equipo, cada uno en su especialidad mejor que él, sería flexible e intuitivo para adaptarse a los cambios del entorno.

El buen empresario soñaba en dirigir esta tarea apasionante, pero despertó del sueño y constató que ESPAÑA, S.A. no existía, y que la realidad de algo parecido que era su país estaba muy lejos de lo que el había soñado y de lo que le hubiera gustado hacer.

Los 6 retos de las empresas españolas

Mucho se ha escrito y especulado sobre el fenómeno de la deslocalización y la pérdida de competitividad de las empresas españolas. Creo, sinceramente, que se ha exagerado un tanto este problema.

No hay duda alguna, sobre el importante papel de algunas empresas en los mercados internacionales, en sectores como la alimentación, la perfumería y cosmética, la industria auxiliar del automóvil, los laboratorios y el sector farmacéutico, las telecomunicaciones e incluso empresas ejemplares del tan maduro y competitivo sector textil, sin olvidar nuestra pujanza en la moda y el diseño, en las escuelas de negocios y en muchos otros servicios.

Sin embargo, también es cierto que hay un potencial enorme de crecimiento de muchas empresas españolas, si son capaces de asumir y afrontar con éxito los retos de la globalización y la internacionalización.

Estos retos básicamente son seis.

1.Tecnología e I+D

La innovación es el motor del desarrollo de toda empresa. El frenético desarrollo de todos los mercados exige innovar constantemente para satisfacer las necesidades de consumidores y usuarios cada vez más exigentes. Innovar no significa solamente inventar productos y servicios totalmente nuevos. Innovar estriba en sorprender cada día a nuestros clientes, con un nuevo producto, un nuevo formato, una nueva presentación, un nuevo diseño, una nueva promoción o nuevas formas de acceder al cliente a través de nuevos canales o de nuevos sistemas informáticos.

La innovación básica, la de lanzar productos totalmente nuevos, proviene de la investigación y desarrollo, que, en determinados sectores sólo está al alcance de las grandes compañías. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de empresas medianas y pequeñas, que son capaces de innovar, en el más amplio sentido de la palabra, gracias a las nuevas tecnologías y , sobre todo, a la creatividad y al espíritu emprendedor de sus propietarios y ejecutivos.

La tecnología, aplicada también a todos los elementos que componen la cadena de valor puede ser una ventaja competitiva para la empresa, ya sea en las compras, en los procesos de producción, en la logística, en el marketing, en los servicios post venta y en los sistemas de información.

Hoy día los avances tecnológicos , en general, llegan a nuestro conocimiento y están a nuestra disposición rápidamente, por lo que es fundamental que en la empresa exista una inquietud y una cultura pro activa hacia la innovación de forma que la aplicación de las nuevas tecnologías , la innovación constante y el afán por sorprender cada día a nuestros clientes, transpire por todos los poros de la organización.

2. Productividad total

Otro reto es el de la mejora constante de la productividad. Pero la productividad debe mejorarse en todos los estamentos de la empresa. Muchas veces, los directivos tenemos la poca vergüenza de no pagar una prima o un incentivo a un empleado de mono azul porque en lugar de hacer 80 piezas a la hora sólo ha llegado a las 70, cuando, según una encuesta la productividad de los ejecutivos de las empresas españolas no llega al 50 por 100.

Es muy fácil medir y exigir productividad a los empleados de una línea de producción o de una fuerza de ventas, cuyos objetivos son fáciles de medir. Pero hay que exigir también la mejora de la productividad a los administrativos y a los directivos de todos los niveles. Por eso hablo de productividad total. Todos los que integramos la empresa tenemos que mejorar la calidad de nuestro trabajo constantemente, como los atletas que se obsesionan con la mejora de sus récords. Y, en la empresa, sólo lo lograremos si todos y cada uno de nosotros sabemos exactamente qué es lo que la empresa espera de nosotros. Todos los empleados tienen el derecho a saber qué es lo que se espera de cada uno de ellos y los directivos tenemos la obligación de decir y consensuar con cada uno de nuestros colaboradores lo que esperamos de su trabajo. Todo ello se consigue enfocando la empresa a resultados, y se consigue con la implantación de un sencillo plan de dirección por objetivos.

3. Internacionalización

Nuestro mercado es el mundo y nuestro mercado doméstico es Europa. El reto de la internacionalización supone que nos sintamos igual de cómodos vendiendo en Sevilla que vendiendo en Alemania, en Brasil, en Singapur o en Vietnam. Ello supone la imperiosa necesidad de tener directivos multilíngues y multiculturales, que además de conocer las técnicas y las reglas del comercio internacional, tengan mentalidad internacional. Es necesario que en la empresa exista la cultura de la internacionalización y esta cultura debe emanar del primer directivo. Si una empresa apuesta por la internacionalización, pero sus directivos no hablan idiomas, fundamentalmente inglés, no viajan y pisan los mercados, y no se sienten “insiders” haciendo negocios en cualquier lugar del mundo, la estrategia de internacionalización fracasará.

Las oportunidades en el mundo son enormes. Los mercados locales son ya demasiado pequeños. Europa, nuestro mercado natural, América Latina por sus similitudes lingüísticas y culturales, con países y mercados importantes como México con el espacio económico NAFTA de libre comercio con USA y Canadá, el MERCOSUR, con los países del cono sur, la reciente firma del tratado de libre comercio en América Central, etc., sin olvidar las grandes potencias emergentes como China , India y el continente asiático.

Las oportunidades existen, sólo hay que buscarlas , viajando y no perdiendo los trenes que van pasando, eso si, cada vez a mayor velocidad.

4. Profesionalización

Decía Peter Drucker que “ no es lícito achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno; el entorno es ahora más hostil que nunca, pero en muchos casos existe un problema de mala gestión”.

La complejidad creciente del mundo de los negocios obliga a que las empresas estén dirigidas por profesionales de la gestión, por directivos que tengan la formación necesaria y la experiencia para dirigir empresas en entornos cambiantes y muy competitivos. Ello exige una formación constante , ya que el que pretenda dirigir empresas con las mismas técnicas, los mismos conceptos, las mismas estrategias, la misma mentalidad, no sólo de hace 25 años, sino solamente de hace 5 años, es la manera más rápida de llevar la empresa al fracaso.

La profesionalización y la puesta al día constante no es solamente un reto para las empresas de propiedad familiar sino que lo es para todo el universo empresarial.

Y, es más, pienso que el éxito de las empresas se da generalmente cuando coinciden dos figuras, la del empresario promotor y la del gestor. El emprendedor que tiene la visión del negocio, que asume el riesgo y define los grandes rasgos de la estrategia y los valores de la organización, y el gestor, que implementa la estrategia, que dirige el día a día. La combinación y la coordinación de este tándem es una característica común de las empresas de éxito.

5. Capital Intelectual

La entrada en el siglo XXI supuso el auge, desarrollo y consolidación plena de la era de la información, la era del conocimiento y del sector terciario como principal motor de la economía en todos los países desarrollados.

Con la expansión de una economía que basa su principal desarrollo en los servicios, los intangibles cobran mucha mayor importancia que los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones o los stocks. Lo que tiene más valor es el conocimiento, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas.

El capital intelectual, las marcas y el fondo de comercio, tienen mucho más valor que todos los demás elementos materiales de las empresas.

En este nuevo entorno económico y social, el capital intelectual prevalece de forma clara y apabullante. La importancia del capital intelectual, es tan evidente que todas las empresas hablan y escriben de ello, pero en realidad muy pocas hacen lo que predican.

El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad económica, el compromiso por la ética y la honestidad en el tráfico mercantil, el capital intelectual como activo más importante de la compañía… son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.

Pero, desgraciadamente, tengo que decir por experiencia, que en este sentido como decía hace un siglo el economista Flores de Lemus sobre la reforma agraria “nada queda por decir y casi todo queda por hacer”.

Se dirige aún demasiado por el “ordeno y mando”, tenemos estructuras organizativas demasiado jerárquicas, no dejamos que las personas piensen, el culto al presupuesto es el corsé que no deja desarrollar la creatividad,no se tolera el error y con ello se coarta la iniciativa de las personas, pasamos más tiempo controlando la miseria que innovando y dando satisfacción al cliente, dirigimos mirando al retrovisor, perdiendo gran cantidad de tiempo con estadísticas y estados financieros atrasados y que no reflejan la realidad de la empresa y, en cambio, dedicamos muy poco tiempo a desarrollar a las personas a dar rienda suelta a la iniciativa emprendedora, lo que significa también que debemos tolerar y aprender de los errores y de los fracasos.

Uno de los retos más importantes de las empresas en nuestro tiempo es la búsqueda, el desarrollo y la acumulación de capital intelectual.

6. La voluntad de cambio.

Por último y no por ello menos importante, antes al contrario, el reto fundamental estriba en la voluntad de cambio del empresario.

Entornos muy cambiantes obligan a las empresas al cambio constante.Sin embargo, la causa principal del fracaso de las empresas estriba en su incapacidad para escapar del pasado y en su incapacidad para inventar el futuro.

Incapacidad para escapar del pasado por la pasividad actual debido a los éxitos anteriores, por la autosatisfacción con lo realizado, por la poca ambición en fijarse metas elevadas.
Con el éxito, las empresas se miran el ombligo, se aburguesan y sin darse cuenta se autodestruyen.

La lógica, lo que va bien no lo toques, impecable para un mundo estático no sirve para un entorno cambiante y dinámico.

La incapacidad para inventar el futuro se debe a que no se optimizan los recursos y los sistemas de gestión de la empresa, por la vulnerabilidad frente a las nuevas normas del mercado, por no cambiar políticas profundamente arraigadas, por la falta de espíritu emprendedor y por el fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias.

Pienso y estoy convencido de que en España hay un tejido empresarial, directivos y técnicos capacitados, en su gran mayoría, para afrontar positivamente todos estos retos. El ejemplo de muchas de nuestras empresas con éxito en los mercados mundiales está ahí. Sólo es necesario que cunda el ejemplo, y que todos los estamentos políticos, económicos, sociales y académicos, contribuyamos con nuestra parte con los ingredientes necesarios para facilitar la labor del empresario, creando el caldo de cultivo que haga fructificar por el mundo empresas con éxito.