Archivo del Autor: Jaume Llopis

La trampa de las remuneraciones variables

La mayoría de sistemas de remuneración variable son ineficaces y , muchas veces, contraproducentes.
En muchas empresas, sobre todo, familiares , no se fijan objetivos medibles, y la remuneración variable se convierte en un fijo, o se dá al albur del propietario, pero no han contribuido a la mejora de los resultados.
En las empresas en que el “bonus” está condicionado a objetivos, la arbitrariedad viene dada o por objetivos fáciles de conseguir, fruto de la inercia del negocio, o si los objetivos son utópicos o irrealizables, la frustración del empleado es grande.En ninguno de estos casos el “bonus” ha conseguido mejores resultados.
En el mismo tema incluyo las ” primas” a los futbolistas por ganar partidos o campeonatos.¿Es que algún deportista rendirá menos o no tendrá interés en ganar un partido si no tiene “prima”?. Los jugadores de la Selección Española de fútbol tenían una ” prima” de 1 millón de euros cada uno si ganaban el mundial.¿Sirvió para algo?. Y , es mas, si un directivo o deportista no hace todo lo que puede si no tiene incentivo, ese directivo o deportista sobra en la organización.
La evaluación de directivos y la remuneración variable, son herramientas de gestión que ayudan a una buena implantación de la estrategia, siempre que se usen adecuadamente.
Los objetivos deben ser difíciles de conseguir pero realizables con esfuerxo. No se puede premiar lo que es fruto de la inercia.
Los objetivos tienen que tener en cuenta:
OBJETIVOS = INERCIA + RETO
Sólo se debe evaluar y premiar el RETO y , sobre todo, a largo plazo.En estos casos los sitemas de remuneración variable son útiles para fidelizar a directivos y para tomar decisiones favorables para el futuro de la empresa.
Los “stock options” y objetivos a corto plazo, favorecen la especulación , la corrupción y el fraude y, en muchos casos, hipotecan el futuro de la empresa.
Durante y después de la crisis, ¡cuántos directivos hemos visto cobrar bonus millonarios, habiendo sido culpables de la crisis de sus empresas , bancos o instituciones financieras!.

PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN GENERAL (Curso TRADI 2016)

No es lícito achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno. El entorno es más hostil que nunca, pero en muchos casos, hay problemas de mala gestión.
En mi curso TRADI del full time MBA, estudiamos cuáles son las características comunes de los buenos directivos . Este curso es ya la 12º año que lo imparto. Han venido como ponentes más de 200 altos directivos de todo tipo de empresas.
Los alumnos tienen la oportunidad de tener comidas informales con estos directivos. Luego, en clase, explican cómo dirigen, cómo distribuyen su tiempo, cómo gestionan su agenda, a qué dedican más tiempo. Las sesiones se graban en video y los alumnos tienen que realizar trabajos sobre las características de los invitados.
En los primeros 10 años el Prof, Ricart y yo hicimos una investigación que hemos publicado en el libro “Qué hacen los buenos directivos” Editorial Pearson.

Resumiendo estas características comunes son:

1.FUTURO. Todos están preocupados por intentar tener una visión de futuro, de la economía, de su sector, de los hábitos de consumo, de los canales de distribución, etc.Las empresas con mucho éxito , con estrategias disyuntivas, han creado este FUTURO. Es el caso de Apple o Zara.

2.ADAPTAR EL MODELO DE NEGOCIO. Una vez tienen la visión de futuro, adaptan constantemente su modelo de negocio a las circunstancias del entorno y a las necesidades de sus clientes, para ser los primeros en satisfacerlas.En estos modelos de negocio, tienen un papel importante la innovación y la internacionalización.

3.PERSONAS. Todos los directivos estudiados, dedican del 30 al 40% de su tiempo al EQUIPO. Intenar identificar el talento, contratarlo, formarlo, motivarlo, incentivarlo, planes de carrera, etc.
Y, en lugar de una planificación detallada a largo plazo, desarrollan lo que hemos llamado una ESTRATEGIA INSTITUCIONAL, es decir, grandes líneas de lo que quieren ser. Qué OBJETIVOS persiguen, qué producto o servicio van a ofrecer al mercado, en qué área geográfica, con qué ventajas competitivas, cuáles son las REGLAS DEL JUEGO en la empresa y qué VALORES todos tienen que compartir, para construir una CULTURA organizativa fuerte y sostenible a largo plazo.

El tema tiene tanto interés que la organización Coursera www.coursera.org lo ha elegido para que hagamos un MOOC ( Massive On Line Open Course ) , y estamos grabando sesiones y vídeos con los CEOs de FICOSA, UNILEVER, NOVARTIS, SIEMENS, LA FAGEDA, INSPIRIT, LVMH, NATURA BISÉ. IKEA, NESTLÉ. El curso esperamos que esté listo on line en abril.

En TRADI 2016, en esta decimosegunda edición, tenemos 22 sesiones, y los ponentes invitados son de CAIXABANK, NATURA BISÉ,BANCA PICTET,INSPIRIT, FCBARCELONA,RICOH, SELLBYTEL,NOVARTIS,AirBnb, DANONE,EL CORTE INGLÉS, CEMENTOS MOLINS,PENGUIN HOUSE MONDADORI, AMAZON,MICROSOFT,UNILEVER,GOOGLE,PEPSICO,XEROX,LA FAGEDA.
Todo un lujo, y un acerbo de experiencia y conocimiento brutal, que permite a los alumnos que acaban su MBA tener fuentes reales y prácticas de inspiración para su definir su estilo de dirección.

Seguiremos dando información sobre estos directivos de primer nivel, cómo ven el mechado, el futuro, cómo dirigen, cuál es su estilo de dirección, qué valores comparten.

50 AÑOS DE MARKETING

El marketing se inicia en España en la década de los sesenta .Los pioneros fueron básicamente empresas de productos de consumo, como Gallina Blanca, Nestlé, Danone, Henkel, Nutrexpa, entre algunas otras, y el Club de Marketing de Barcelona, que hasta entonces se denominaba Club de Dirigentes de Ventas.
El famoso artículo de Theodor Levitt, “Marketing Myopía” inspiró una nueva visión sobre el mercado y los consumidores.
En 1964 fuí a estudiar marketing a la Universidad de Georgia en Estados Unidos, cuando en España aún era “cosa de brujas”.Posteriormente, en mi etapa en el grupo Agrolimen fuímos los primeros en la aplicación de las técnicas de merchandising con motivo de la creación en 1972 del primer hipermercado en España, el Euromarché en el Prat , donde hoy se ubica un Carrefour.
La presión de los primeros hipermercados nos obligó a una innovación en productos y packaging y en aquella época , trabajando en Purlom ,del Grupo Agrolimen, introdujimos en España las salchichas de Frankfurt, el paté y los sobres de jamón en lonchas.
Como toda innovación trascendental el impacto del marketing y el merchandising en la comercialización de productos fue brutal.La nueva visión mucho más amplia del mercado, los nuevos conceptos y técnicas hicieron despertar la creatividad y el desarrollo de empresas de estudios de mercado y agencias de publicidad.
Aunque España en los sesenta y setenta era un país con bajo poder adquisitivo de la población, la irrupción del entonces marketing moderno hizo que se crearan nuevos mercados y se ampliaran otros muchos con el nuevo enfoque basado en la demanda en detrimento de la oferta, que era lo que prevalecía hasta entonces.
Los productos de consumo, alimentación y detergentes, eran ya mercados importantes, pero creamos otros mercados como el de los pequeños electrodomésticos en una lucha y sana competencia entre Moulinex y Braun.Hasta entonces estos productos se vendían con las técnicas comerciales de los grandes electrodomésticos, la línea blanca.En Moulinex y Braun , empresas dirigidas por equipos que venían de la alimentación y los detergentes, aplicamos las técnicas de marketing y merchandising a estos productos, ya que la venta de un molinillo de café, una batidora o una picadora era más parecida a un bote de café soluble o de tomate frito que a un frigorífico.Los resultados fueron excepcionales.
La constante innovación, las grandes campañas de publicidad y la popularización de estos regalos para el Día de la Madre,Navidad y Reyes fue un éxito total.Además, había un solo canal de televisión y en cada lanzamiento te asegurabas una cobertura , distribución y notoriedad enormes. Era muy fácil, todo lo que salía en televisión tenía éxito inmediato.
En 1979 Moulinex introdujo en España los hornos de microondas.El primer año vendimos 10,000 unidades ¡a un precio unitario de 30,000 pesetas, o sea 180 euros de hoy! ( el precio actual de un microondas es de unos 45 euros)
Ya en la década de los ochenta el marketing se había consolidado mucho y las empresas empezamos a sofisticar nuestras técnicas segmentando nuestros mercados.Así fue como en Nestlé creamos la División Foodservice con productos totalmente diferenciados de los de retail y marketing también diferente.En esta época nacieron los sobres de café soluble descafeinado para bares y cafeterías , los platos preparados congelados para la restauración o las máquinas y productos de vending.
La evolución fue constante durante la última parte del siglo XX, pero la revolución vendría con el nuevo siglo.El espectacular desarrollo de los medios de comunicación, con la posibilidad de acceso a múltiples canales de televisión, Internet y las redes sociales han supuesto un cambio copernicano en la manera como las empresas llegan al consumidor.
Antes todo era mucho más fácil, actualmente el marketing mix es mucho más complejo por la cantidad de diferentes y complementarias alternativas que hay , los nuevos canales de distribución, y , como no, el cambio de hábitos del consumidor, acelerado por la crisis económica que ha impulsado de forma dramática la importancia de las marcas de la distribución ,mal llamadas “ marcas blancas” .
El panorama es ahora sumamente complejo,ya que es difícil asegurar una distribución ponderada de un nuevo producto que justifique su lanzamiento, por el espacio cada vez mayor de las marcas de la distribución en los lineales que imposibilita la referenciación de segundas y terceras marcas y , porque se escapa gran parte de la capacidad de fabricantes y distribuidores para informar al consumidor, por el poder creciente de las redes sociales.De ahí, la creación en las empresas de nuevos puestos de responsabilidad como el Community manager.
En definitiva, un gran mérito de las empresas y profesionales del marketing que hace cincuenta años fueron pioneros en esta disciplina , y ahora una gran y compleja tarea para los profesionales de hoy que tienen que competir en un escenario extremadamente más complejo, lo que requiere una grandísima profesionalidad y grandes dosis de formación e información

Curso en el MBA:”Día a día.El trabajo cotidiano de la Dirección General”

Preparando el curso electivo del 5º Term del full time MBA “Día a día .El trabajo cotidiano de la Dirección General.Qué hacen los buenos directivos” . Esta será la edición número doce y es uno de los cursos más apreciados del MBA. Siendo optativo ,por estas fechas ya tengo 58 alumnos inscritos, por lo que seguro habrá overbooking, y por consiguiente, waiting list.Empezará el 25 de enero y acabará el 16 de abril de 2016, con 2 sesiones cada semana.
Este curso persigue adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace. El alto directivo emplea en las tareas cotidianas el 90/95% de su tiempo dedicado al día a día y, por tanto, menos de un 10% a la formulación de la estrategia .La mejor estrategia es la que se practica y la mejor organización es la que funciona y el quehacer cotidiano del hacer y hacer hacer para el logro de los resultados es la base de la continuidad con éxito de las empresas.
Una cosa es diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de resultados.El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o superando dificultades no vislumbradas por la estrategia.
Los alumnos aprenderán cómo los altos ejecutivos desarrollan:
A. Estrategia Institucional.
Una concreción clara , “high lights”, pero no detallada de lo que pretendemos en los distintos niveles estratégicos y las alternativas o caminos mas probables que nos conducirán allí.No incluye planificación, pues ésta se hace en el día a día.
B.Organización que aprende y enseña
Una organización muy dinámica que va modificándose en sus tres ,o algunos de los componentes definidores: Estructura, Roles y Reglas de Juego.Esa dinámica permite acercarse mas a la estrategia buscada teniendo en cuenta contingencias y decisiones en tiempo real que implican correcciones de rumbo.Adaptación continua a los cambios del entorno.
C.Día a día
Las personas que han internalizado el pensamiento estratégico y los roles, las reglas del juego y la estructura , y que disponen de los sistemas de dirección propios de su profesión ( herramientas de gestión profesionales), van haciendo uso de sus derechos de decisión y actuando en tiempo real como quien debe llevar un barco a puerto en las condiciones meteorológicas y estado de las agitas que se presentan.

Los alumnos tendrán la oportunidad de comer con 20 ponentes invitados y escuchar posteriormente en clase su estilo de dirección, sus prioridades, cómo distribuyen su tiempo, cómo gestionan su agenda .
En esta edición tendremos a los ejecutivos/as del primer nivel de Google, Microsoft, CaixaBank, Pictet Banco Privado, Natura Bisé, FCBarcelona, Abertis, Novartis,IKEA, Mango,El Corte Inglés, Cementos Molins, Pengouin House Mondadori, Unilever, Danone,Pepsico,La Fageda, etc
Al final del curso ,y justo antes de que los MBAs se reincorporen al mundo laboral, estarán en disposición de tener claro cuál será su estilo de dirección, teniendo en cuenta el sector donde vayan a trabajar, el tipo de empresa y sus propias capacidades y valores.

SECTOR DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS EN ESPAÑA

UN SECTOR LÍDER EN EUROPA, DINÁMICO E INTERNACIONAL

El sector de alimentación y bebidas en España es el más dinámico de la economía, con una balanza comercial positiva y muy internacionalizado . Primer sector industrial del país, segundo en importancia económica, después del turismo, y catalogado como sector estratégico según el Plan Integral de Política Industrial 2020
Y, dentro del sector de alimentación, el hortofrutícola se distingue por su gran capacidad exportadora , basada en la calidad , la diferenciación y la innovación.
Es, pues, un sector modélico debido a esta proyección internacional , su dinamismo y su competitividad .
Del total de las exportaciones de alimentación y bebidas , las principales partidas son los productos hortofrutícolas, el sector cárnico, las bebidas, pescado y aceite. Pero queda aún un largo camino por recorrer . En efecto, ya que el 70% de nuestras ventas van a la Unión Europea y , salvo algunas empresas que ya lo han hecho, tenemos que extendernos a otras áreas geográficas como Asia Pacific , Norteamérica, África , Oriente Medio, Latinoamérica, etc.
Y cómo hacerlo:
1.Potenciando las marcas propias y el Product of Spain . Destacar con la marca entre la multitud ya sea genérica como individual . Ya tenemos excelentes ejemplos como el Tomate Raf, la pera de Lérida, guisantes del Maresme, melocotón de Calanda, Melón Bollo, sandía Fashion, Naranjas Torres, Chirimoya Los Cursos, etc.
Invertir en marca, que es el activo más importante de una empresa.
2.Aumentando las ventas de los productos Premium de alta calidad y precio . Huir de la venta cuyo único argumento sea el precio bajo. Los productos que más aumentan sus ventas y , sobre todo en épocas de crisis, son los de lujo.
3.Innovar, ya sea en producto, ya sea en packaging , en servicio ,o en la manera de acercarnos al cliente. Digamos NO a lo genérico y SÍ a lo especial. ¡Diferenciarse de la competencia!. Hacer algo que no hagan los demás o mejor que lo que hagan nuestros competidores.
4.El sector sigue estando muy atomizado . Las pequeñas empresas que no tienen suficientes recursos para internacionalizarse con éxito, deben unirse a consorcios de exportación o clusters del sector, aprovechando las sinergias que complementen su gama de productos, mejoren el servicio y los costes de distribución.
5.Por último, estar siempre al tanto de los cambios de hábitos de consumo, regenerando las estrategias y los modelos de negocio, para adaptarlos constantemente al mercado.
¡ TIENE MÁS RIESGO NO INTERNACIONALIZARSE QUE HACERLO!

Motor de la recuperación

Decía recientemente Pedro Astals, presidente de la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), que «la industria alimentaria no es tan glamurosa como debería ser». Y no le falta razón. Sin hacer ruido, la industria de alimentación y bebidas se ha ido consolidando como el primer sector industrial de nuestra economía. Pero todavía es un hecho poco conocido que aporta el 16,8% del valor añadido industrial y que ya representa el 2,7% del PIB. O que es el tercer sector que más exporta (por detrás de semimanufacturas y bienes de equipo), el segundo si consideramos solo la exportación de bienes finales. Un sector capaz de exportar una cuarta parte de lo que produce, que ha encadenado seis ejercicios consecutivos de superávit comercial, y que ha recuperado ya los niveles de empleo anteriores a la crisis.

Y es que el sector cerró un 2014 «espectacular». Así lo ha califcado la propia industria, que habla del mejor ejercicio registrado desde el 200 5. Según los datos de la FIAB, cerró el año con un crecimiento del 2,6%, una facturación superior a los 93.000 millones de euros y una ocupación media de casi 480.000 personas, lo que representa un crecimiento anual del empleo del 7,1%.

Salto en productividad

Pero, además, cuenta con una posición exterior ventajosa. Una fortaleza que se explica, principalmente, por el tirón de las exportaciones, que en el 2014 crecieron el 5,5% y superaron los 23.700 millones de euros. Parte del mérito, no se puede negar, corresponde a la depreciación del euro. Pero sería injusto no destacar el importante salto que ha hecho la industria en sus índices de productividad. España es ahora el sexto país europeo en exportaciones de alimentos y bebidas. Pero la FIAB cree que, si se mantiene la tendencia, es factible que en el año 2020 ascienda hasta la cuarta posición.

Horizonte del 2020

Así, el 2020 está señalado como un año decisivo en la agenda de la industria, pues es en esa fecha cuando deben cumplirse los tres grandes objetivos planteados por el marco estratégico del sector, presentado el año pasado bajo el lema Alimentamos el futuro: 1) lograr un crecimiento anual de las ventas del 4%, con el objetivo de alcanzar los 115.000 millones en el año 2020; 2) crear 60.000 empleos netos en los próximos seis años, y 3) aumentar las exportaciones a un ritmo del 10 % anual, hasta conseguir que alcancen los 46.000 millones y que supongan el 40% de la facturación total.

Un plan ambicioso que tiene como principales retos la dinamización del sector, para ganar tamaño; el enfoque de la internacionalización en los mercados prioritarios, para poder crecer también en aquellos con una mayor presión competitiva; el impulso de la competitividad, a través de las mejoras en la efciencia, y la creación de valor añadido, para aumentar el valor económico de nuestras exportaciones mediante una oferta de calidad, innovadora y diferenciada.

Esas son las cuatro líneas estratégicas que se plantean. Unas líneas de actuación que se corresponden exactamente con las medidas necesarias para atacar las principales debilidades del sector, que también las tiene.

La primera y más importante es la extrema fragmentación del sector, compuesto por unas 29.000 empresas de las que solo un pequeñísimo porcentaje, entorno al 1%, facturan más de 100 millones de euros al año. De hecho, solo 59 empresas (el 0,2% del total) se reparten la mitad de la facturación. Y «la talla es el factor determinante», citando de nuevo a Pedro Astals, presidente de la FIAB.

La segunda es, todavía y a pesar de los grandes avances realizados en los últimos años, la excesiva dependencia de la UE de nuestras exportaciones. Las ventas a nuestros vecinos comunitarios todavía suponen cerca del 73% del total de exportaciones, aunque hay que destacar que este porcentaje se ha reducido en los últimos cinco años, coincidiendo con lo peor de la crisis, a favor de un crecimiento de la cuota de exportaciones a otras áreas geográfcas como Asia, África y Latinoamérica.

La tercera es la persistencia de ciertos lastres a la eficiencia y competitividad de la industria. Algunos relacionados con el tamaño, como ya se ha mencionado, que inciden directamente sobre la capacidad para innovar, para atraer y desarrollar el talento o para obtener la fnanciación necesaria para crecer. Y otros relacionados con aspectos igualmente críticos, como la regulación, la trazabilidad, la seguridad alimentaria y la efciencia en la cadena de suministro.

Y la cuarta y última, aunque muy importante, es la necesidad de poner en valor el sector. Tanto a nivel doméstico como en el exterior, ya que a menudo la imagen que se proyecta no se corresponde con los extraordinarios resultados que está consiguiendo la industria en términos de calidad, trazabilidad e innovación. Es imprescindible reivindicar la importancia estratégica del sector a nivel interno y también aumentar el valor económico de las exportaciones, poniendo en valor y comunicando adecuadamente la apuesta por la calidad, la diferenciación y la innovación de las marcas. Y una forma de conseguirlo es potenciar la tríada turismo, gastronomía y alimentación, una ventaja competitiva que deberíamos aprovechar mejor.

Esas son las palancas que deben apuntalar el crecimiento futuro del sector. Y las que, por supuesto, trataremos en el próximo Encuentro de Alimentación y Bebidas del IESE, que se celebrará el próximo 26 de mayo bajo el lema Hoja de ruta hacia el 2025 y en el que se presentará una nueva edición del vademécum: la guía práctica para la estrategia de internacionalización de las empresas.

 

Artículo publicado en El Periódico CAT (+Valor), el 24 de marzo de 2015.

 

Nuevos tiempos, nuevos estilos de dirección

El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas actualmente, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. En entornos cada vez más cambiantes y dinámicos como los que nos enfrentamos actualmente, los estilos de dirección y la cultura empresarial han ido cambiando.

En consecuencia, no podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y estilos de dirección del siglo XX. Cuando estudié el MBA en el IESE hace 45 años, los libros de texto decían que el director general tenía tres tareas fundamentales: planificación, organización y control. Hoy, ninguna de ellas es válida.

La planificación ha muerto. Cuando empecé a trabajar en el Grupo Agrolimen, a principio de los años 70 del siglo pasado, en entornos muy estables, las empresas planificábamos a diez años. Cuando era director de Nestlé, a finales de los 80, planificábamos a 5 años. Hoy día, planificar a 3 años es ciencia ficción. Es cierto que hay que hacer planes a 3 o 5 años, pero hay que revisarlos constantemente.

A finales de 2014 hicimos el presupuesto 2015 y quizás planificamos algunos años más. Las hipótesis con las que hicimos el plan probablemente ya han cambiado (precio del petróleo, cambio euro/dólar, materias primas, tipos de interés, competidores, clientes, etc.). La directora de Google nos decía hace unos días que revisan el presupuesto ¡cada mes!

La organización ha pasado de las estructuras piramidales y jerárquicas típicas del siglo pasado a organizaciones simples, planas, orientadas a resultados. Cuanto menos niveles en el organigrama, mejor; cuanto más cerca esté el primer ejecutivo del mercado, mejor.

El control. Muchos ejecutivos (malos), pasan más tiempo controlando la miseria (no pasarse un euro del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad de las personas. Todas las personas tienen cosas buenas. El buen directivo sabe encontrar lo bueno de cada persona y potenciarlo al máximo, en beneficio de su desarrollo profesional y de la empresa.

Claro que si un directivo tiene un importante incentivo (bono, stock options) para no pasarse del presupuesto, es humano decidir en función del corto plazo. A veces, sin embargo, por conseguir el incentivo a corto plazo, se llega a cambiar los criterios contables, cosa legal, aunque el auditor ponga una salvedad, pero lo que es peor que, por llegar a conseguir el bono se llegue al fraude y a la corrupción. En los últimos tiempo, desgraciadamente hemos visto muchos ejemplos que han sido causa de crisis empresariales y financieras de gran trascendencia.

Los nuevos tiempos exigen:

  1. Formular estrategias simples, lejos de una planificación detallada, grandes líneas de lo que se pretende hacer en la empresa. Qué producto o servicio vamos a vender, en qué mercado y área geográfica y con qué ventajas competitivas. Y ser capaces de adaptar constantemente la estrategia a los cambios que se producen en el mercado.
  2. Estructuras simples, orientadas a resultados. Y los primeros ejecutivos, con su ejemplo, deben ser los que transmiten a toda la organización los valores y la cultura de la empresa. Las empresas con éxito sostenido son las que tienen unos valores muy sólidos compartidos por toda la organización, que conforman una cultura organizativa sólida y estable.
  3. Las personas como centro de la organización. Identificar dónde está el talento, contratarlo, formarlo, desarrollarlo, planes de carrera. Los directivos excelentes dedican el 30/40% de su tiempo a las personas, al equipo. Dirigir organizaciones es dirigir personas , teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana.

El día a día del director general contado por sus protagonistas

El 26 de enero arranca una nueva edición de “Qué hacen los buenos directivos. El día a día del Director General”, el curso que dirijo en el programa MBA y que este año llega a su 11ª edición. Conocido como TRADI, el curso se imparte en el último trimestre del segundo año del MBA y pretende adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace.

El alto directivo emplea entre el 90 y el 95% de su tiempo al día a día y, por tanto, menos del 10% a la formulación de la estrategia. La mejor estrategia es la que se practica y la mejor organización es la que funciona, y el hacer cotidiano del “hacer” y del “hacer hacer” para el logro de los resultados es la base de la continuidad con éxito de las empresas.

Una cosa es diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de resultados. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o superando dificultades no vislumbradas en la estrategia.

 

Contacto directo con altos directivos

Con el curso pretendemos que los alumnos tengan ocasión de tener acceso y contacto directo con 20 directivos de éxito, que explicarán cuáles son sus prioridades, cómo dirigen, cómo distribuyen su agenda, y cuál es su estilo de dirección. El alumno , además, tendrá la oportunidad de participar en almuerzos e intercambiar conocimientos y opiniones con los ponentes invitados.

Este curso tenemos a presidentes, consejeros delegados y directores generales de todo tipo de empresas, multinacionales y familiares, industriales, de distribución y de servicios. Entre los invitados tendremos a primeros ejecutivos de Google, CaixaBank, Danone, Nestlé, Ford, Grupo Antolín, Novartis, Grifols, IKEA, American Express, Pepsico, Unilever, La Fageda, Port de Barcelona, Deloitte , Miquel y Costas, Natura Bissé, F.C. Barcelona… Hombres y mujeres que han llegado a lo más alto en su profesión.

Al final del curso cada alumno estará en disposición de determinar cuál es su estilo de dirección ideal para aplicarlo a su carrera profesional, que reanudará con su inmediata incorporación al trabajo al concluir el MBA.

El estilo de dirección de cada uno vendrá determinado por lo que hemos denominado “discrecionalidad directiva”, es decir, que variará en función del sector donde vayan a trabajar, del tipo de empresa y, sobre todo, de sus aptitudes y capacidades personales.

No es lo mismo el estilo de dirección para dirigir una entidad financiera que una empresa de gran consumo, o una empresa distribuidora o de servicios, una multinacional o empresa familiar. Además, cada uno tenemos nuestra idiosincrasia, por lo que cada alumno deberá adoptar un estilo de dirección adecuado a sus circunstancias.

El curso sirve además para la investigación que llevamos haciendo desde hace 10 años sobre las características comunes, a pesar de la discrecionalidad directiva mencionada, de los altos directivos de éxito en el siglo XXI.

A medida que avance el curso, compartiré con vosotros las características de cada uno de los directivos y directivas invitados.

La tiranía del presupuesto: errores típicos de las empresas

Por estas fechas, muchas compañías están inmersas en la elaboración del presupuesto para 2015 e incluso planificando dos o tres años más. Otras, con procesos más lentos, especialmente multinacionales, ya hace semanas o meses que lo están haciendo, incluso hay  algunas que inician los trabajos en pleno mes de agosto, lo que añade mucha más imperfección para ajustar las cifras del año siguiente al estar trabajando con datos de mediados del año anterior.

El presupuesto puede ser una herramienta enfermiza para las empresas

Si se hace demasiado conservador, conduce a la autocomplacencia y a que la remuneración variable ligada a los objetivos presupuestarios, si existe, no sea para nada incentivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me comentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal síntoma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo suficientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos!

Jack Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE), el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionistas del 23 por 100, era especialmente crítico con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la consecución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, “en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto. No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas”.

Mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento

En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los objetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar. A continuación, suben de abajo hacia arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, y, en estos casos, ya con unas rebajas –lógicamente, para cubrirse– y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si el directivo principal está incentivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso. El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto “conseguiste” con cierta facilidad , poco retador y nada ambicioso.

Partir de la base del año anterior y no cuestionarse nada

Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año anterior y sobre éstas aumentar la inflación, el aumento de costes y de gastos generales. ¡Craso error! Hay que partir siempre del presupuesto base cero, es decir cuestionar todos y cada uno de los euros del año anterior.

Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estrictamente necesarias para el futuro, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro en los regalos de Navidad, en los viajes, o en los teléfonos móviles, por poner algunos ejemplos? Una imagen que a los mayores nos parece que ya forma parte de la historia, la de los guardias urbanos rodeados de cajas de cava, vinos y turrones, sigue dándose en las empresas, aunque no con esta vistosidad.

Planificar varios años y no actualizar trimestralmente

Otro error que se suele cometer, es elaborar el presupuesto y planificar quizás dos o tres años mas por estas fechas y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cambiante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año.

Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los  precios del petróleo, de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, etc. Las compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por tanto , el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas.

El presupuesto, límite de la estrategia y la creatividad

Por último , mi crítica mas furibunda: el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un euro del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de inversiones –por algo tan humano como no arriesgar el bonus de final de año– quizás no tomemos iniciativas, como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción o la inversión en alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores.

Establecer objetivos sólo y únicamente basados en el corto plazo y, además, incentivar económicamente a los directivos que se pliegan a este cortoplacismo es un error empresarial.

 

¡La planificación ha muerto!

¡Empresario, directivo, no planifique, es perder el tiempo!

En entornos tan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.

El mercado cambia tan rápidamente que los directivos y las empresas de éxito son las que van adaptando su estrategia a los continuos cambios, basándose en la intuición y la experiencia.

En economías muy estables como las que vivíamos en los años 60 y 70, los manuales de gestión resumían la labor del directivo en tres funciones: planificación, organización y control. Por aquellas fechas, las grandes compañías tenían grandes departamentos de planificación estratégica, que proyectaban el futuro de la empresa a diez años vista.

Durante dos de envíos, entre los 70 y los 90, la alta dirección dedicaba mucho tiempo a formular una estrategia detallada con objetivos a cinco años, y poner en marcha una organización con complejas estructuras y sistemas de gestión para implantar con éxito la estrategia.

A finales del siglo XX y principios del XXI, metidos de lleno en una economía globalizada, con predominio de los servicios y la información, se están cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. No podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX.

Estudiando las empresas con éxito sostenido, vemos que de la planificación estratégica muy elaborada y a largo plazo, se ha pasado a definir unas grandes líneas de propósitos institucionales, unos principios y valores organizativos y una filosofía de funcionamiento.

Evaluación y revisión continua

Los propósitos institucionales se basan en grandes líneas sobre qué producto o servicio queremos vender, con qué posicionamiento en el mercado y con qué ventajas competitivas y, por supuesto, que nos marcaremos unos objetivos a corto plazo, período que dependerá del sector en que nos encontremos. Ciertamente que intentaremos cuantificar los resultados esperados en los próximos 3 a 5 años como máximo, pero las empresas de éxito que conocemos van revisando periódicamente estos objetivos; cada tres meses, por ejemplo, se revisan las hipótesis con las que hicimos la previsión y con el próximo trimestre se revisa el presupuesto del año y los próximos años, sometiéndose así a un proceso de evolución continuo, poniendo en cuestión todos los objetivos, ya que cambios en el mercado en cuanto a clientes, proveedores o competidores, movimientos de la competencia, cambios en los precios del dinero y de las materias primas, hacen que lo que habíamos previsto hace unos meses haya cambiado sustancialmente. Entre estos propósitos, se busca la continua transformación , un continuo autorenovarse, lograr una empresa permanentemente inmersa en un proceso constante de mejora.

Junto a los propósitos institucionales, la determinación de unos principios y valores organizativos que van conformando una cultura organizativa fuerte y estable. Se trata de que todas las decisiones que se tomen estén impregnadas de estos valores. Así, los empleados terminarán comportándose conforme a esos valores porque es la práctica habitual en la organización. El ejecutivo más admirado del siglo XX, Jack Welch, consejero delegado de General Electric durante 20 años de expansión sostenida de la compañía, decía que si tenía un directivo que cumplía y sobrepasaba todos los objetivos que se habían establecido, pero no compartía los valores de la organización, lo despedía.

El tercer elemento es una filosofía de funcionamiento, unas reglas de juego que tenemos que respetar. Normalmente estas reglas establecen altos estándares de rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, altos niveles de exigencia a los empleados , estableciendo plazos ajustados en proyectos difíciles , y haciéndolos cumplir. Para ello, las organizaciones de éxito de nuestro tiempo, se caracterizan por una gran dedicación a las personas ,identificando dónde se encuentra el talento, atrayéndolo, desarrollándolo, formándolo, evaluándolo, incentivándolo y sabiendo poner punto final cuando es necesario.

Por último, todas estas empresas y directivos de éxito, tienen como prioridad en sus agendas intentar averiguar el futuro, con una continua reflexión sobre los negocios en los que la empresa quiere competir , así como los negocios que hay que abandonar, recapacitar sobre cómo adaptarse a las constantes presiones que trae el entorno, constante énfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender, pisando el terreno, las necesidades futuras de sus clientes.

Todo lo anterior tiene mucho más de arte, de intuición, de visión emprendedora y de experiencia del empresario y del directivo , que sofisticados sistemas de planificación estratégica elaborados en torres de cristal, por funcionarios o consultores alejados de la realidad del día a día.

Los 6 retos de las empresas españolas

Mucho se ha escrito y especulado sobre el fenómeno de la deslocalización y la pérdida de competitividad de las empresas españolas. Creo, sinceramente, que se ha exagerado un tanto este problema.

No hay ninguna duda sobre el importante papel de algunas empresas en los mercados internacionales, en sectores como la alimentación, la perfumería y cosmética, la industria auxiliar del automóvil, los laboratorios y el sector farmacéutico, las telecomunicaciones e incluso empresa ejemplares del tan maduro y competitivo sector textil, sin olvidar nuestra pujanza en la moda y el diseño, en las escuelas de negocios y en muchos otros servicios.

Sin embargo, también es cierto que hay un potencial enorme de crecimiento de muchas empresas españolas , si son capaces de asumir y afrontar con éxito los retos de la globalización y la internacionalización.

Estos retos básicamente son seis:

1. Tecnología e I+D

La innovación es el motor del desarrollo de toda empresa. El frenético desarrollo de todos los mercados exige innovar constantemente para satisfacer las necesidades de consumidores y usuarios cada vez más exigentes. Innovar no significa solamente inventar productos y servicios totalmente nuevos. Innovar estriba en sorprender cada día a nuestros clientes, con un nuevo producto, un nuevo formato, una nueva presentación, un nuevo diseño, una nueva promoción o nuevas formas de acceder al cliente a través de nuevos canales o de nuevos sistemas informáticos.

La innovación básica, la de lanzar productos totalmente nuevos, proviene de la investigación y desarrollo, que, en determinados sectores sólo está al alcance de las grandes compañías. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de empresas medianas y pequeñas que son capaces de innovar, en el más amplio sentido de la palabra, gracias a las nuevas tecnologías y , sobre todo, a la creatividad y al espíritu emprendedor de sus propietarios y ejecutivos.

La tecnología, aplicada también a todos los elementos que componen la cadena de valor, puede ser una ventaja competitiva para la empresa, ya sea en las compras, en los procesos de producción, en la logística, en el marketing, en los servicios post venta y en los sistemas de información.

Hoy día los avances tecnológicos, en general, llegan a nuestro conocimiento y están a nuestra disposición rápidamente, por lo que es fundamental que en la empresa exista una inquietud y una cultura proactiva hacia la innovación, de forma que la aplicación de las nuevas tecnologías, la innovación constante y el afán por sorprender cada día a nuestros client, transpire por todos los poros de la organización.

2. Productividad total

Otro reto es el de la mejora constante de la productividad. Pero la productividad debe mejorarse en todos los estamentos de la empresa. Muchas veces, los directivos tenemos la poca vergüenza de no pagar una prima o un incentivo a un empleado de mono azul porque en lugar de hacer 80 piezas a la hora sólo ha llegado a las 70, cuando, según una encuesta la productividad de los ejecutivos de las empresas españolas no llega al 50 por 100.

Es muy fácil medir y exigir productividad a los empleados de una línea de producción o de una fuerza de ventas, cuyos objetivos son fáciles de medir. Pero hay que exigir también la mejora de la productividad a los administrativos y a los directivos de todos los niveles. Por eso hablo de productividad total. Todos los que integramos la empresa tenemos que mejorar la calidad de nuestro trabajo constantemente, como los atletas que se obsesionan con la mejora de sus récords. Y, en la empresa, sólo lo lograremos si todos y cada uno de nosotros sabemos exactamente qué es lo que la empresa espera de nosotros. Todos los empleados tienen el derecho a saber qué es lo que se espera de cada uno de ellos y los directivos tenemos la obligación de decir y consensuar con cada uno de nuestros colaboradores lo que esperamos de su trabajo. Todo ello se consigue enfocando la empresa a resultados, y se consigue con la implantación de un sencillo plan de dirección por objetivos.

3. Internacionalización

Nuestro mercado es el mundo y nuestro mercado doméstico es Europa. El reto de la internacionalización supone que nos sintamos igual de cómodos vendiendo en Sevilla que vendiendo en Alemania, en Brasil, en Singapur o en Vietnam. Ello supone la imperiosa necesidad de tener directivos multilíngues y multiculturales, que además de conocer las técnicas y las reglas del comercio internacional, tengan mentalidad internacional. Es necesario que en la empresa exista la cultura de la internacionalización y esta cultura debe emanar del primer directivo. Si una empresa apuesta por la internacionalización, pero sus directivos no hablan idiomas, fundamentalmente inglés, no viajan y pisan los mercados, y no se sienten insiders haciendo negocios en cualquier lugar del mundo, la estrategia de internacionalización fracasará.

Las oportunidades en el mundo son enormes. Los mercados locales son ya demasiado pequeños. Europa, nuestro mercado natural, América Latina por sus similitudes lingüísticas y culturales, con países y mercados importantes como México con el espacio económico NAFTA de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, el MERCOSUR con los países del cono sur, la reciente firma del tratado de libre comercio en América Central, etc., sin olvidar las grandes potencias emergentes como China, India y el continente asiático, y África el gran mercado futuro.

Las oportunidades existen, sólo hay que buscarlas , viajando y no perdiendo los trenes que van pasando, eso si, cada vez a mayor velocidad.

4. Profesionalización

Decía Peter Drucker que no es lícito “achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno; el entorno es ahora más hostil que nunca, pero en muchos casos existe un problema de mala gestión”.

La complejidad creciente del mundo de los negocios obliga a que las empresas estén dirigidas por profesionales de la gestión, por directivos que tengan la formación necesaria y la experiencia para dirigir empresas en entornos cambiantes y muy competitivos. Ello exige una formación constante, ya que el que pretenda dirigir empresas con las mismas técnicas, los mismos conceptos, las mismas estrategias, la misma mentalidad, no sólo de hace 25 años, sino solamente de hace 5 años, es la manera más rápida de llevar la empresa al fracaso.

La profesionalización y la puesta al día constante no es solamente un reto para las empresas de propiedad familiar sino que lo es para todo el universo empresarial.

Y, es más, pienso que el éxito de las empresas se da generalmente cuando coinciden dos figuras: la del empresario promotor y la del gestor. El emprendedor que tiene la visión del negocio, que asume el riesgo y define los grandes rasgos de la estrategia y los valores de la organización, y el gestor, que implementa la estrategia, que dirige el día a día. La combinación y la coordinación de este tándem es una característica común de las empresas de éxito.

5. Capital Intelectual

La entrada en el siglo XXI supuso el auge, desarrollo y consolidación plena de la era de la información, la era del conocimiento y del sector terciario como principal motor de la economía en todos los países desarrollados.

Con la expansión de una economía que basa su principal desarrollo en los servicios, los intangibles cobran mucha mayor importancia que los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios,las instalaciones o los stocks. Lo que tiene más valor es el conocimiento, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas.

El capital intelectual, las marcas y el fondo de comercio, tienen mucho más valor que todos los demás elementos materiales de las empresas.

En este nuevo entorno económico y social, el capital intelectual prevalece de forma clara y apabullante. La importancia del capital intelectual es tan evidente que todas las empresas hablan y escriben de ello, pero en realidad muy pocas hacen lo que predican.

El servicio al cliente, la batalla por la calidad, la sensibilidad y solidaridad con la comunidad donde la empresa inserta su actividad económica, el compromiso por la ética y la honestidad en el tráfico mercantil, el capital intelectual como activo más importante de la compañía… son lugares comunes que uno se encuentra en el universo empresarial.

Pero, desgraciadamente, tengo que decir por experiencia, que en este sentido, como decía hace un siglo el economista Flores de Lemus sobre la reforma agraria, “nada queda por decir y casi todo queda por hacer”.

Se dirige aún demasiado por el “ordeno y mando”, tenemos estructuras organizativas demasiado jerárquicas, no dejamos que las personas piensen, el culto al presupuesto es el corsé que no deja desarrollar la creatividad, no se tolera el error y con ello se coarta la iniciativa de las personas, pasamos más tiempo controlando la miseria que innovando y dando satisfacción al cliente, dirigimos mirando al retrovisor, perdiendo gran cantidad de tiempo con estadísticas y estados financieros atrasados y que no reflejan la realidad de la empresa y, en cambio, dedicamos muy poco tiempo a desarrollar a las personas, a dar rienda suelta a la iniciativa emprendedora, lo que significa también que debemos tolerar y aprender de los errores y de los fracasos.

Uno de los retos más importantes de las empresas en nuestro tiempo es la búsqueda, el desarrollo y la acumulación de capital intelectual.

6. La voluntad de cambio

Por último y no por ello menos importante, antes al contrario, el reto fundamental estriba en la voluntad de cambio del empresario.

Entornos muy cambiantes obligan a las empresas al cambio constante. Sin embargo, la causa principal del fracaso de las empresas estriba en su incapacidad para escapar del pasado y en su incapacidad para inventar el futuro.

Incapacidad para escapar del pasado por la pasividad actual debido a los éxitos anteriores, por la autosatisfacción con lo realizado, por la poca ambición en fijarse metas elevadas.

Con el éxito, las empresas se miran el ombligo, se aburguesan y sin darse cuenta se autodestruyen.

La lógica de “lo que va bien no lo toques”, impecable para un mundo estático, no sirve para un entorno cambiante y dinámico.

La incapacidad para inventar el futuro se debe a que no se optimizan los recursos y los sistemas de gestión de la empresa, por la vulnerabilidad frente a las nuevas normas del mercado, por no cambiar políticas profundamente arraigadas, por la falta de espíritu emprendedor y por el fracaso en la redefinición de las nuevas estrategias.

Pienso y estoy convencido de que tenemos un tejido empresarial, directivos y técnicos capacitados, en su gran mayoría, para afrontar positivamente todos estos retos. El ejemplo de muchas de nuestras empresas con éxito en los mercados mundiales está ahí.

Sólo es necesario que cunda el ejemplo y que todos los estamentos políticos, económicos, sociales y académicos contribuyamos con nuestra parte con los ingredientes necesarios para facilitar la labor del empresario, creando el caldo de cultivo que haga fructificar por el mundo empresas con éxito.

Más estrategia y menos reestructuración

Las empresas de éxito son las que saben adaptar continuamente sus estrategias a los cambios del entorno. No es válido achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno. El entorno es ahora más hostil que nunca, pero muchas veces hay un problema de mala gestión.

El objetivo de toda empresa es la búsqueda afanosa de la competitividad y para ello el directivo tiene la obligación de cuestionarlo todo, de aplicar su creatividad poniendo siempre su gestión en tela de juicio. El buen directivo debe ir adaptando constantemente su estrategia y su organización a unos mercados cada vez más cambiantes y dinámicos.
En mayor o menor medida, y según la situación de la empresa, deberemos hacer continuos ejercicios de reestructuración, de reingeniería y de reinvención de los negocios y de las estrategias.

Evidentemente si la empresa está en una fase de pérdidas o con graves dificultades , reestructurar será la tarea más perentoria ya que si no se hace no se podrá asegurar la continuidad. Pero incluso en empresas en buena situación hay que hacer constantemente el ejercicio de reestructurar, debido al ajuste que imponen los avances tecnológicos y la automatización y también por el acortamiento cada vez mayor del ciclo de vida de los productos.

1. Reestructurar: necesario pero no suficiente

Sin embargo, la reestructuración es una condición necesaria pero no suficiente para asegurar el futuro de la empresa. La reestructuración, solamente, no asegura la competitividad de las empresas a largo plazo. Y, en este sentido, se han cometido muchos errores en España y en todo el mundo. Pensemos en la cantidad de dinero y de recursos que se han malgastado en nuestro país en sectores como el siderúrgico, el textil o los astilleros.

Probablemente con una reestructuración a fondo podemos solucionar un problema de subsistencia a corto plazo. Es una solución para salir del paso momentáneamente y para enriquecer a especuladores a corto plazo. Cuando una empresa inicia y pone en marcha una reestructuración el mercado la premia. En efecto, mejorar la eficacia y la productividad , en definitiva, mostrar un camino hacia la mayor eficiencia, genera confianza entre los inversores , incrementando de forma automática el valor de las acciones en el mercado. Este hecho se constata siempre; cuando aparece en la prensa el plan de reestructuración de una empresa, las acciones suben en bolsa porque el inversor ya está descontando los beneficios futuros, asumiendo que la empresa será más competitiva después de la reestructuración.

Pero la experiencia y la historia dicen que esto no es así. Hacen falta otras cosas más importantes.

2. Reingeniería: necesaria pero tampoco es no suficiente

Si se reestructura, la segunda tarea, necesaria pero no suficiente, es la reingeniería, es decir, ya que nos quedamos con menos activos humanos y materiales (ya que no olvidemos que la reestructuración supone eliminar puestos de trabajo y equipos), deberemos optimizar los que nos quedan, suprimiendo todas aquellas tareas y funciones que no aporten valor a la compañía.

Pero quedarse aquí tampoco asegura la competitividad. Esta es una tarea, necesaria también, pero no suficiente para ser competitivo.

Regenerar la estrategia: necesario y suficiente

La tercera tarea absolutamente necesaria y, en este caso, si que suficiente, estriba en una reinvención constante de nuestra estrategia. Y ahí interviene la visión del emprendedor, el saber captar las oportunidades del mercado y adaptar nuestras estrategias y también nuestra organización a los cambios que se van produciendo en el mercado.

Simplificando al máximo estos conceptos, diríamos que la reestructuración nos conduce a una estructura más pequeña, la reingeniería nos sitúa en el camino de lo mejor, y la reinvención en lo diferente en lo que hará que sorprendamos a nuestros clientes y les aportemos algo mejor que nuestra competencia y ahí entra desde la innovación, a la política de precios, a la publicidad y la promoción con nuevos productos e ideas, o nuevas formas de acceder al cliente. Las empresas de éxito son las que hacen cosas diferentes o mejor que su competencia, son las que ponen en marcha estrategias de ruptura.

Si analizamos las empresas de más éxito, grandes o pequeñas, veremos que se cumplen inexorablemente estos principios y que dedican mucho más tiempo y esfuerzo a sumar que no a restar, a reinventar constantemente la empresa y regenerar sus estrategias más que a reducir costes.

Desgraciadamente, muchas empresas se esfuerzan mucho más en controlar la miseria, (no pasarse un euro del presupuesto), que en favorecer y dar rienda suelta a la creatividad de sus empleados, a favorecer el espíritu emprendedor, a asumir riesgos.

El presupuesto es el corsé de la estrategia y si encima los ejecutivos están incentivados económicamente por los resultados a corto plazo, estamos hipotecando el futuro de la empresa.