Archivo del Autor: Jaume Llopis

SOBRE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN UN ENTORNO CAMBIANTE

El ritmo frenético de los cambios que se suceden en el entorno económico y social en el que operan las empresas demanda grandes dosis de flexibilidad y de capacidad de adaptación.El conocimiento y la preparación de los líderes y directivos sigue siendo fundamental, pero no basta.Básicamente, por dos motivos:en primer lugar porque una cosa es «saber» y otra muy distinta es «saber hacer»;y , en segundo lugar, porque la velocidad del cambio hace que cualquier conocimiento adquirido pueda quedar rápidamente obsoleto.Y aquí es donde entran en juego , la experiencia, la visión de futuro, los valores y las capacidades de liderazgo que distinguen a los buenos de los malos directivos.
Algo parecido sucede con las empresas: aquellas que se sustentan en un propósito claro y en una cultura sólida, mas allá de los vaivenes del mercado y de planes, programas y presupuestos que pueden quedar fácilmente desfasados, son las que tienen éxito a largo plazo. Sin un propósito bien definido, sin una visión de futuro que inspire al equipo y sin unos valores estables, una empresa está despersonalizada, sin fundamentos, sin un rumbo claro que dirija la acción.Una cultura de empresa rica, en cambio, garantiza una mayor fluidez en la toma de decisiones y una robustez en las estrategias que se implanten en base a esta cultura.
En todo caso, los nuevos tiempos imponen nuevos estilos de dirección.El liderazgo basado en el autoritarismo y las organizaciones demasiado rígidas y jerarquizadas han sido sustituidos por una gestión mucho mas centrada en las personas, que pretende empoderarlas y orientarlas a la acción, y por unas estructuras mucho más dinámicas y flexibles , más capaces de responder con agilidad a los retos del mercado y más propensas a estimular la creatividad y la innovación de las personas.

CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

La mayoría de empresarios y directivos tienen estilos de dirección anclados en el pasado : prevalece el «ordeno y mando»,, se impone la jerarquía, el papeleo, la burocracia, la falta de transparencia,el cortoplacismo,el beneficio a corto plazo como único objetivo,, despachos cerrados, poco conocimiento de las personas de la empresa.
Pero los nuevos tiempos, la nueva economía,las nuevas generaciones, las nuevas tecnología, los nuevos hábitos de consumo, exigen nuevos estilos de dirección.El liderazgo basado en el autoritarismo, y las organizaciones rígidas y jerarquizadas han sido sustituidos por una gestión mucho mas centrada en las personas, que pretende empoderarlas y orientarlas a la acción, y por unas estructuras mucho mas dinámicas y flexibles,mas capaces de responder con agilidad a los retos del mercado y mas propensas a estimular la creatividad y la innovación.
TODAS LAS PERSONAS TIENEN COSAS BUENAS. EL BUEN DIRECTIVO ES EL QUE ES CAPAZ DE DESCUBRIRLAS Y DESARROLLARLAS.

La internacionalización de las pymes

La internacionalización es la asignatura pendiente de las pequeñas y medianas empresas. Sólo un pequeño porcentaje de estas empresas exporta o se internacionaliza, debido a la falta de recuros de todo tipo , económicos, de personas, de conocimientos y de mentalidad internacional.
Las pymes tienen un gran futuro si eligen bien un nicho de mercado , de producto o geográfico, y allí hacen algo nuevo o algo mejor que la competencia, ya sea en precio o en diferenciación.La estrategia basada en el precio siempre es peligrosa, y no conviene entrar en una guerra de precios, porque siempre sale alguien más barato. Es mejor diferenciarse, ya sea en calidad, en servicio, en tecnología, en un nuevo enfoque al cliente , etc.
Tres ejemplos de pymes del sector de alimentación y bebidas que han hecho algo nuevo y lo han internacionalizado:
1.Castillo de Canena.
En un sector de moda como el aceite de oliva y donde España es el primer productor mundial, aún se exporta mucho a granel, sobre todo a Italia, que lo envasan y lo venden como producto italiano en todo el mundo. Rosa Vañó , trabajaba en una multinacional del sector , mientras su familia tenía plantaciones de olivos en el sur de España vendiendo a granel. Rosa decidió salir de la multinacional y creó la marca Castillo de Canena y con aceite de oliva virgen extra de gran calidad, ha posicionado la marca como producto premium en las principales tiendas gourmet de todo el mundo, huyendo de los grandes mercados y del retail tradicional, donde el aceite es una comodity, como ocurre en España e Italia.
2. Cascajares.
Alfonso Jiménez es un emprendedor nato. De la crianza de pollos, pasó a producir productos derivados del pollo envasados al vacío, hasta que descubrió un nicho fantástico. El pavo para la fiesta de Thanksgiving Day en USA. Ideó un Turkey envasado al vacío y con la colaboración del cocinero español José Andrés afincado en USA, lanzó el producto con gran éxito y hoy ya tiene una fábrica en Canadá.
3. Sangría Lolea.
Bruno Balbás, junto a su socio, ha revolucionado un producto tan maduro como la sangría. Ha reposicionado la marca con envases muy atractivos y vendiendo por todo el mundo la sangría como producto premium.
Tres ejemplos de cómo pymes pueden innovar en segmentos de mercado e internacionalizar con productos premium.

La trampa de las remuneraciones variables

La mayoría de sistemas de remuneración variable son ineficaces y , muchas veces, contraproducentes.
En muchas empresas, sobre todo, familiares , no se fijan objetivos medibles, y la remuneración variable se convierte en un fijo, o se dá al albur del propietario, pero no han contribuido a la mejora de los resultados.
En las empresas en que el «bonus» está condicionado a objetivos, la arbitrariedad viene dada o por objetivos fáciles de conseguir, fruto de la inercia del negocio, o si los objetivos son utópicos o irrealizables, la frustración del empleado es grande.En ninguno de estos casos el «bonus» ha conseguido mejores resultados.
En el mismo tema incluyo las » primas» a los futbolistas por ganar partidos o campeonatos.¿Es que algún deportista rendirá menos o no tendrá interés en ganar un partido si no tiene «prima»?. Los jugadores de la Selección Española de fútbol tenían una » prima» de 1 millón de euros cada uno si ganaban el mundial.¿Sirvió para algo?. Y , es mas, si un directivo o deportista no hace todo lo que puede si no tiene incentivo, ese directivo o deportista sobra en la organización.
La evaluación de directivos y la remuneración variable, son herramientas de gestión que ayudan a una buena implantación de la estrategia, siempre que se usen adecuadamente.
Los objetivos deben ser difíciles de conseguir pero realizables con esfuerxo. No se puede premiar lo que es fruto de la inercia.
Los objetivos tienen que tener en cuenta:
OBJETIVOS = INERCIA + RETO
Sólo se debe evaluar y premiar el RETO y , sobre todo, a largo plazo.En estos casos los sitemas de remuneración variable son útiles para fidelizar a directivos y para tomar decisiones favorables para el futuro de la empresa.
Los «stock options» y objetivos a corto plazo, favorecen la especulación , la corrupción y el fraude y, en muchos casos, hipotecan el futuro de la empresa.
Durante y después de la crisis, ¡cuántos directivos hemos visto cobrar bonus millonarios, habiendo sido culpables de la crisis de sus empresas , bancos o instituciones financieras!.

PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN GENERAL (Curso TRADI 2016)

No es lícito achacar todos los males de la empresa a los demonios del entorno. El entorno es más hostil que nunca, pero en muchos casos, hay problemas de mala gestión.
En mi curso TRADI del full time MBA, estudiamos cuáles son las características comunes de los buenos directivos . Este curso es ya la 12º año que lo imparto. Han venido como ponentes más de 200 altos directivos de todo tipo de empresas.
Los alumnos tienen la oportunidad de tener comidas informales con estos directivos. Luego, en clase, explican cómo dirigen, cómo distribuyen su tiempo, cómo gestionan su agenda, a qué dedican más tiempo. Las sesiones se graban en video y los alumnos tienen que realizar trabajos sobre las características de los invitados.
En los primeros 10 años el Prof, Ricart y yo hicimos una investigación que hemos publicado en el libro «Qué hacen los buenos directivos» Editorial Pearson.

Resumiendo estas características comunes son:

1.FUTURO. Todos están preocupados por intentar tener una visión de futuro, de la economía, de su sector, de los hábitos de consumo, de los canales de distribución, etc.Las empresas con mucho éxito , con estrategias disyuntivas, han creado este FUTURO. Es el caso de Apple o Zara.

2.ADAPTAR EL MODELO DE NEGOCIO. Una vez tienen la visión de futuro, adaptan constantemente su modelo de negocio a las circunstancias del entorno y a las necesidades de sus clientes, para ser los primeros en satisfacerlas.En estos modelos de negocio, tienen un papel importante la innovación y la internacionalización.

3.PERSONAS. Todos los directivos estudiados, dedican del 30 al 40% de su tiempo al EQUIPO. Intenar identificar el talento, contratarlo, formarlo, motivarlo, incentivarlo, planes de carrera, etc.
Y, en lugar de una planificación detallada a largo plazo, desarrollan lo que hemos llamado una ESTRATEGIA INSTITUCIONAL, es decir, grandes líneas de lo que quieren ser. Qué OBJETIVOS persiguen, qué producto o servicio van a ofrecer al mercado, en qué área geográfica, con qué ventajas competitivas, cuáles son las REGLAS DEL JUEGO en la empresa y qué VALORES todos tienen que compartir, para construir una CULTURA organizativa fuerte y sostenible a largo plazo.

El tema tiene tanto interés que la organización Coursera www.coursera.org lo ha elegido para que hagamos un MOOC ( Massive On Line Open Course ) , y estamos grabando sesiones y vídeos con los CEOs de FICOSA, UNILEVER, NOVARTIS, SIEMENS, LA FAGEDA, INSPIRIT, LVMH, NATURA BISÉ. IKEA, NESTLÉ. El curso esperamos que esté listo on line en abril.

En TRADI 2016, en esta decimosegunda edición, tenemos 22 sesiones, y los ponentes invitados son de CAIXABANK, NATURA BISÉ,BANCA PICTET,INSPIRIT, FCBARCELONA,RICOH, SELLBYTEL,NOVARTIS,AirBnb, DANONE,EL CORTE INGLÉS, CEMENTOS MOLINS,PENGUIN HOUSE MONDADORI, AMAZON,MICROSOFT,UNILEVER,GOOGLE,PEPSICO,XEROX,LA FAGEDA.
Todo un lujo, y un acerbo de experiencia y conocimiento brutal, que permite a los alumnos que acaban su MBA tener fuentes reales y prácticas de inspiración para su definir su estilo de dirección.

Seguiremos dando información sobre estos directivos de primer nivel, cómo ven el mechado, el futuro, cómo dirigen, cuál es su estilo de dirección, qué valores comparten.

50 AÑOS DE MARKETING

El marketing se inicia en España en la década de los sesenta .Los pioneros fueron básicamente empresas de productos de consumo, como Gallina Blanca, Nestlé, Danone, Henkel, Nutrexpa, entre algunas otras, y el Club de Marketing de Barcelona, que hasta entonces se denominaba Club de Dirigentes de Ventas.
El famoso artículo de Theodor Levitt, “Marketing Myopía” inspiró una nueva visión sobre el mercado y los consumidores.
En 1964 fuí a estudiar marketing a la Universidad de Georgia en Estados Unidos, cuando en España aún era “cosa de brujas”.Posteriormente, en mi etapa en el grupo Agrolimen fuímos los primeros en la aplicación de las técnicas de merchandising con motivo de la creación en 1972 del primer hipermercado en España, el Euromarché en el Prat , donde hoy se ubica un Carrefour.
La presión de los primeros hipermercados nos obligó a una innovación en productos y packaging y en aquella época , trabajando en Purlom ,del Grupo Agrolimen, introdujimos en España las salchichas de Frankfurt, el paté y los sobres de jamón en lonchas.
Como toda innovación trascendental el impacto del marketing y el merchandising en la comercialización de productos fue brutal.La nueva visión mucho más amplia del mercado, los nuevos conceptos y técnicas hicieron despertar la creatividad y el desarrollo de empresas de estudios de mercado y agencias de publicidad.
Aunque España en los sesenta y setenta era un país con bajo poder adquisitivo de la población, la irrupción del entonces marketing moderno hizo que se crearan nuevos mercados y se ampliaran otros muchos con el nuevo enfoque basado en la demanda en detrimento de la oferta, que era lo que prevalecía hasta entonces.
Los productos de consumo, alimentación y detergentes, eran ya mercados importantes, pero creamos otros mercados como el de los pequeños electrodomésticos en una lucha y sana competencia entre Moulinex y Braun.Hasta entonces estos productos se vendían con las técnicas comerciales de los grandes electrodomésticos, la línea blanca.En Moulinex y Braun , empresas dirigidas por equipos que venían de la alimentación y los detergentes, aplicamos las técnicas de marketing y merchandising a estos productos, ya que la venta de un molinillo de café, una batidora o una picadora era más parecida a un bote de café soluble o de tomate frito que a un frigorífico.Los resultados fueron excepcionales.
La constante innovación, las grandes campañas de publicidad y la popularización de estos regalos para el Día de la Madre,Navidad y Reyes fue un éxito total.Además, había un solo canal de televisión y en cada lanzamiento te asegurabas una cobertura , distribución y notoriedad enormes. Era muy fácil, todo lo que salía en televisión tenía éxito inmediato.
En 1979 Moulinex introdujo en España los hornos de microondas.El primer año vendimos 10,000 unidades ¡a un precio unitario de 30,000 pesetas, o sea 180 euros de hoy! ( el precio actual de un microondas es de unos 45 euros)
Ya en la década de los ochenta el marketing se había consolidado mucho y las empresas empezamos a sofisticar nuestras técnicas segmentando nuestros mercados.Así fue como en Nestlé creamos la División Foodservice con productos totalmente diferenciados de los de retail y marketing también diferente.En esta época nacieron los sobres de café soluble descafeinado para bares y cafeterías , los platos preparados congelados para la restauración o las máquinas y productos de vending.
La evolución fue constante durante la última parte del siglo XX, pero la revolución vendría con el nuevo siglo.El espectacular desarrollo de los medios de comunicación, con la posibilidad de acceso a múltiples canales de televisión, Internet y las redes sociales han supuesto un cambio copernicano en la manera como las empresas llegan al consumidor.
Antes todo era mucho más fácil, actualmente el marketing mix es mucho más complejo por la cantidad de diferentes y complementarias alternativas que hay , los nuevos canales de distribución, y , como no, el cambio de hábitos del consumidor, acelerado por la crisis económica que ha impulsado de forma dramática la importancia de las marcas de la distribución ,mal llamadas “ marcas blancas” .
El panorama es ahora sumamente complejo,ya que es difícil asegurar una distribución ponderada de un nuevo producto que justifique su lanzamiento, por el espacio cada vez mayor de las marcas de la distribución en los lineales que imposibilita la referenciación de segundas y terceras marcas y , porque se escapa gran parte de la capacidad de fabricantes y distribuidores para informar al consumidor, por el poder creciente de las redes sociales.De ahí, la creación en las empresas de nuevos puestos de responsabilidad como el Community manager.
En definitiva, un gran mérito de las empresas y profesionales del marketing que hace cincuenta años fueron pioneros en esta disciplina , y ahora una gran y compleja tarea para los profesionales de hoy que tienen que competir en un escenario extremadamente más complejo, lo que requiere una grandísima profesionalidad y grandes dosis de formación e información

Curso en el MBA:»Día a día.El trabajo cotidiano de la Dirección General»

Preparando el curso electivo del 5º Term del full time MBA «Día a día .El trabajo cotidiano de la Dirección General.Qué hacen los buenos directivos» . Esta será la edición número doce y es uno de los cursos más apreciados del MBA. Siendo optativo ,por estas fechas ya tengo 58 alumnos inscritos, por lo que seguro habrá overbooking, y por consiguiente, waiting list.Empezará el 25 de enero y acabará el 16 de abril de 2016, con 2 sesiones cada semana.
Este curso persigue adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace. El alto directivo emplea en las tareas cotidianas el 90/95% de su tiempo dedicado al día a día y, por tanto, menos de un 10% a la formulación de la estrategia .La mejor estrategia es la que se practica y la mejor organización es la que funciona y el quehacer cotidiano del hacer y hacer hacer para el logro de los resultados es la base de la continuidad con éxito de las empresas.
Una cosa es diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de resultados.El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o superando dificultades no vislumbradas por la estrategia.
Los alumnos aprenderán cómo los altos ejecutivos desarrollan:
A. Estrategia Institucional.
Una concreción clara , «high lights», pero no detallada de lo que pretendemos en los distintos niveles estratégicos y las alternativas o caminos mas probables que nos conducirán allí.No incluye planificación, pues ésta se hace en el día a día.
B.Organización que aprende y enseña
Una organización muy dinámica que va modificándose en sus tres ,o algunos de los componentes definidores: Estructura, Roles y Reglas de Juego.Esa dinámica permite acercarse mas a la estrategia buscada teniendo en cuenta contingencias y decisiones en tiempo real que implican correcciones de rumbo.Adaptación continua a los cambios del entorno.
C.Día a día
Las personas que han internalizado el pensamiento estratégico y los roles, las reglas del juego y la estructura , y que disponen de los sistemas de dirección propios de su profesión ( herramientas de gestión profesionales), van haciendo uso de sus derechos de decisión y actuando en tiempo real como quien debe llevar un barco a puerto en las condiciones meteorológicas y estado de las agitas que se presentan.

Los alumnos tendrán la oportunidad de comer con 20 ponentes invitados y escuchar posteriormente en clase su estilo de dirección, sus prioridades, cómo distribuyen su tiempo, cómo gestionan su agenda .
En esta edición tendremos a los ejecutivos/as del primer nivel de Google, Microsoft, CaixaBank, Pictet Banco Privado, Natura Bisé, FCBarcelona, Abertis, Novartis,IKEA, Mango,El Corte Inglés, Cementos Molins, Pengouin House Mondadori, Unilever, Danone,Pepsico,La Fageda, etc
Al final del curso ,y justo antes de que los MBAs se reincorporen al mundo laboral, estarán en disposición de tener claro cuál será su estilo de dirección, teniendo en cuenta el sector donde vayan a trabajar, el tipo de empresa y sus propias capacidades y valores.

SECTOR DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS EN ESPAÑA

UN SECTOR LÍDER EN EUROPA, DINÁMICO E INTERNACIONAL

El sector de alimentación y bebidas en España es el más dinámico de la economía, con una balanza comercial positiva y muy internacionalizado . Primer sector industrial del país, segundo en importancia económica, después del turismo, y catalogado como sector estratégico según el Plan Integral de Política Industrial 2020
Y, dentro del sector de alimentación, el hortofrutícola se distingue por su gran capacidad exportadora , basada en la calidad , la diferenciación y la innovación.
Es, pues, un sector modélico debido a esta proyección internacional , su dinamismo y su competitividad .
Del total de las exportaciones de alimentación y bebidas , las principales partidas son los productos hortofrutícolas, el sector cárnico, las bebidas, pescado y aceite. Pero queda aún un largo camino por recorrer . En efecto, ya que el 70% de nuestras ventas van a la Unión Europea y , salvo algunas empresas que ya lo han hecho, tenemos que extendernos a otras áreas geográficas como Asia Pacific , Norteamérica, África , Oriente Medio, Latinoamérica, etc.
Y cómo hacerlo:
1.Potenciando las marcas propias y el Product of Spain . Destacar con la marca entre la multitud ya sea genérica como individual . Ya tenemos excelentes ejemplos como el Tomate Raf, la pera de Lérida, guisantes del Maresme, melocotón de Calanda, Melón Bollo, sandía Fashion, Naranjas Torres, Chirimoya Los Cursos, etc.
Invertir en marca, que es el activo más importante de una empresa.
2.Aumentando las ventas de los productos Premium de alta calidad y precio . Huir de la venta cuyo único argumento sea el precio bajo. Los productos que más aumentan sus ventas y , sobre todo en épocas de crisis, son los de lujo.
3.Innovar, ya sea en producto, ya sea en packaging , en servicio ,o en la manera de acercarnos al cliente. Digamos NO a lo genérico y SÍ a lo especial. ¡Diferenciarse de la competencia!. Hacer algo que no hagan los demás o mejor que lo que hagan nuestros competidores.
4.El sector sigue estando muy atomizado . Las pequeñas empresas que no tienen suficientes recursos para internacionalizarse con éxito, deben unirse a consorcios de exportación o clusters del sector, aprovechando las sinergias que complementen su gama de productos, mejoren el servicio y los costes de distribución.
5.Por último, estar siempre al tanto de los cambios de hábitos de consumo, regenerando las estrategias y los modelos de negocio, para adaptarlos constantemente al mercado.
¡ TIENE MÁS RIESGO NO INTERNACIONALIZARSE QUE HACERLO!

Motor de la recuperación

Decía recientemente Pedro Astals, presidente de la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), que «la industria alimentaria no es tan glamurosa como debería ser». Y no le falta razón. Sin hacer ruido, la industria de alimentación y bebidas se ha ido consolidando como el primer sector industrial de nuestra economía. Pero todavía es un hecho poco conocido que aporta el 16,8% del valor añadido industrial y que ya representa el 2,7% del PIB. O que es el tercer sector que más exporta (por detrás de semimanufacturas y bienes de equipo), el segundo si consideramos solo la exportación de bienes finales. Un sector capaz de exportar una cuarta parte de lo que produce, que ha encadenado seis ejercicios consecutivos de superávit comercial, y que ha recuperado ya los niveles de empleo anteriores a la crisis.

Y es que el sector cerró un 2014 «espectacular». Así lo ha califcado la propia industria, que habla del mejor ejercicio registrado desde el 200 5. Según los datos de la FIAB, cerró el año con un crecimiento del 2,6%, una facturación superior a los 93.000 millones de euros y una ocupación media de casi 480.000 personas, lo que representa un crecimiento anual del empleo del 7,1%.

Salto en productividad

Pero, además, cuenta con una posición exterior ventajosa. Una fortaleza que se explica, principalmente, por el tirón de las exportaciones, que en el 2014 crecieron el 5,5% y superaron los 23.700 millones de euros. Parte del mérito, no se puede negar, corresponde a la depreciación del euro. Pero sería injusto no destacar el importante salto que ha hecho la industria en sus índices de productividad. España es ahora el sexto país europeo en exportaciones de alimentos y bebidas. Pero la FIAB cree que, si se mantiene la tendencia, es factible que en el año 2020 ascienda hasta la cuarta posición.

Horizonte del 2020

Así, el 2020 está señalado como un año decisivo en la agenda de la industria, pues es en esa fecha cuando deben cumplirse los tres grandes objetivos planteados por el marco estratégico del sector, presentado el año pasado bajo el lema Alimentamos el futuro: 1) lograr un crecimiento anual de las ventas del 4%, con el objetivo de alcanzar los 115.000 millones en el año 2020; 2) crear 60.000 empleos netos en los próximos seis años, y 3) aumentar las exportaciones a un ritmo del 10 % anual, hasta conseguir que alcancen los 46.000 millones y que supongan el 40% de la facturación total.

Un plan ambicioso que tiene como principales retos la dinamización del sector, para ganar tamaño; el enfoque de la internacionalización en los mercados prioritarios, para poder crecer también en aquellos con una mayor presión competitiva; el impulso de la competitividad, a través de las mejoras en la efciencia, y la creación de valor añadido, para aumentar el valor económico de nuestras exportaciones mediante una oferta de calidad, innovadora y diferenciada.

Esas son las cuatro líneas estratégicas que se plantean. Unas líneas de actuación que se corresponden exactamente con las medidas necesarias para atacar las principales debilidades del sector, que también las tiene.

La primera y más importante es la extrema fragmentación del sector, compuesto por unas 29.000 empresas de las que solo un pequeñísimo porcentaje, entorno al 1%, facturan más de 100 millones de euros al año. De hecho, solo 59 empresas (el 0,2% del total) se reparten la mitad de la facturación. Y «la talla es el factor determinante», citando de nuevo a Pedro Astals, presidente de la FIAB.

La segunda es, todavía y a pesar de los grandes avances realizados en los últimos años, la excesiva dependencia de la UE de nuestras exportaciones. Las ventas a nuestros vecinos comunitarios todavía suponen cerca del 73% del total de exportaciones, aunque hay que destacar que este porcentaje se ha reducido en los últimos cinco años, coincidiendo con lo peor de la crisis, a favor de un crecimiento de la cuota de exportaciones a otras áreas geográfcas como Asia, África y Latinoamérica.

La tercera es la persistencia de ciertos lastres a la eficiencia y competitividad de la industria. Algunos relacionados con el tamaño, como ya se ha mencionado, que inciden directamente sobre la capacidad para innovar, para atraer y desarrollar el talento o para obtener la fnanciación necesaria para crecer. Y otros relacionados con aspectos igualmente críticos, como la regulación, la trazabilidad, la seguridad alimentaria y la efciencia en la cadena de suministro.

Y la cuarta y última, aunque muy importante, es la necesidad de poner en valor el sector. Tanto a nivel doméstico como en el exterior, ya que a menudo la imagen que se proyecta no se corresponde con los extraordinarios resultados que está consiguiendo la industria en términos de calidad, trazabilidad e innovación. Es imprescindible reivindicar la importancia estratégica del sector a nivel interno y también aumentar el valor económico de las exportaciones, poniendo en valor y comunicando adecuadamente la apuesta por la calidad, la diferenciación y la innovación de las marcas. Y una forma de conseguirlo es potenciar la tríada turismo, gastronomía y alimentación, una ventaja competitiva que deberíamos aprovechar mejor.

Esas son las palancas que deben apuntalar el crecimiento futuro del sector. Y las que, por supuesto, trataremos en el próximo Encuentro de Alimentación y Bebidas del IESE, que se celebrará el próximo 26 de mayo bajo el lema Hoja de ruta hacia el 2025 y en el que se presentará una nueva edición del vademécum: la guía práctica para la estrategia de internacionalización de las empresas.

 

Artículo publicado en El Periódico CAT (+Valor), el 24 de marzo de 2015.

 

Nuevos tiempos, nuevos estilos de dirección

El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas actualmente, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. En entornos cada vez más cambiantes y dinámicos como los que nos enfrentamos actualmente, los estilos de dirección y la cultura empresarial han ido cambiando.

En consecuencia, no podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y estilos de dirección del siglo XX. Cuando estudié el MBA en el IESE hace 45 años, los libros de texto decían que el director general tenía tres tareas fundamentales: planificación, organización y control. Hoy, ninguna de ellas es válida.

La planificación ha muerto. Cuando empecé a trabajar en el Grupo Agrolimen, a principio de los años 70 del siglo pasado, en entornos muy estables, las empresas planificábamos a diez años. Cuando era director de Nestlé, a finales de los 80, planificábamos a 5 años. Hoy día, planificar a 3 años es ciencia ficción. Es cierto que hay que hacer planes a 3 o 5 años, pero hay que revisarlos constantemente.

A finales de 2014 hicimos el presupuesto 2015 y quizás planificamos algunos años más. Las hipótesis con las que hicimos el plan probablemente ya han cambiado (precio del petróleo, cambio euro/dólar, materias primas, tipos de interés, competidores, clientes, etc.). La directora de Google nos decía hace unos días que revisan el presupuesto ¡cada mes!

La organización ha pasado de las estructuras piramidales y jerárquicas típicas del siglo pasado a organizaciones simples, planas, orientadas a resultados. Cuanto menos niveles en el organigrama, mejor; cuanto más cerca esté el primer ejecutivo del mercado, mejor.

El control. Muchos ejecutivos (malos), pasan más tiempo controlando la miseria (no pasarse un euro del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad de las personas. Todas las personas tienen cosas buenas. El buen directivo sabe encontrar lo bueno de cada persona y potenciarlo al máximo, en beneficio de su desarrollo profesional y de la empresa.

Claro que si un directivo tiene un importante incentivo (bono, stock options) para no pasarse del presupuesto, es humano decidir en función del corto plazo. A veces, sin embargo, por conseguir el incentivo a corto plazo, se llega a cambiar los criterios contables, cosa legal, aunque el auditor ponga una salvedad, pero lo que es peor que, por llegar a conseguir el bono se llegue al fraude y a la corrupción. En los últimos tiempo, desgraciadamente hemos visto muchos ejemplos que han sido causa de crisis empresariales y financieras de gran trascendencia.

Los nuevos tiempos exigen:

  1. Formular estrategias simples, lejos de una planificación detallada, grandes líneas de lo que se pretende hacer en la empresa. Qué producto o servicio vamos a vender, en qué mercado y área geográfica y con qué ventajas competitivas. Y ser capaces de adaptar constantemente la estrategia a los cambios que se producen en el mercado.
  2. Estructuras simples, orientadas a resultados. Y los primeros ejecutivos, con su ejemplo, deben ser los que transmiten a toda la organización los valores y la cultura de la empresa. Las empresas con éxito sostenido son las que tienen unos valores muy sólidos compartidos por toda la organización, que conforman una cultura organizativa sólida y estable.
  3. Las personas como centro de la organización. Identificar dónde está el talento, contratarlo, formarlo, desarrollarlo, planes de carrera. Los directivos excelentes dedican el 30/40% de su tiempo a las personas, al equipo. Dirigir organizaciones es dirigir personas , teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana.

El día a día del director general contado por sus protagonistas

El 26 de enero arranca una nueva edición de «Qué hacen los buenos directivos. El día a día del Director General”, el curso que dirijo en el programa MBA y que este año llega a su 11ª edición. Conocido como TRADI, el curso se imparte en el último trimestre del segundo año del MBA y pretende adentrarse en la realidad del trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace.

El alto directivo emplea entre el 90 y el 95% de su tiempo al día a día y, por tanto, menos del 10% a la formulación de la estrategia. La mejor estrategia es la que se practica y la mejor organización es la que funciona, y el hacer cotidiano del «hacer» y del «hacer hacer» para el logro de los resultados es la base de la continuidad con éxito de las empresas.

Una cosa es diseñar una estrategia y una organización para implantarla y otra bien distinta el logro de resultados. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o superando dificultades no vislumbradas en la estrategia.

 

Contacto directo con altos directivos

Con el curso pretendemos que los alumnos tengan ocasión de tener acceso y contacto directo con 20 directivos de éxito, que explicarán cuáles son sus prioridades, cómo dirigen, cómo distribuyen su agenda, y cuál es su estilo de dirección. El alumno , además, tendrá la oportunidad de participar en almuerzos e intercambiar conocimientos y opiniones con los ponentes invitados.

Este curso tenemos a presidentes, consejeros delegados y directores generales de todo tipo de empresas, multinacionales y familiares, industriales, de distribución y de servicios. Entre los invitados tendremos a primeros ejecutivos de Google, CaixaBank, Danone, Nestlé, Ford, Grupo Antolín, Novartis, Grifols, IKEA, American Express, Pepsico, Unilever, La Fageda, Port de Barcelona, Deloitte , Miquel y Costas, Natura Bissé, F.C. Barcelona… Hombres y mujeres que han llegado a lo más alto en su profesión.

Al final del curso cada alumno estará en disposición de determinar cuál es su estilo de dirección ideal para aplicarlo a su carrera profesional, que reanudará con su inmediata incorporación al trabajo al concluir el MBA.

El estilo de dirección de cada uno vendrá determinado por lo que hemos denominado “discrecionalidad directiva”, es decir, que variará en función del sector donde vayan a trabajar, del tipo de empresa y, sobre todo, de sus aptitudes y capacidades personales.

No es lo mismo el estilo de dirección para dirigir una entidad financiera que una empresa de gran consumo, o una empresa distribuidora o de servicios, una multinacional o empresa familiar. Además, cada uno tenemos nuestra idiosincrasia, por lo que cada alumno deberá adoptar un estilo de dirección adecuado a sus circunstancias.

El curso sirve además para la investigación que llevamos haciendo desde hace 10 años sobre las características comunes, a pesar de la discrecionalidad directiva mencionada, de los altos directivos de éxito en el siglo XXI.

A medida que avance el curso, compartiré con vosotros las características de cada uno de los directivos y directivas invitados.

La tiranía del presupuesto: errores típicos de las empresas

Por estas fechas, muchas compañías están inmersas en la elaboración del presupuesto para 2015 e incluso planificando dos o tres años más. Otras, con procesos más lentos, especialmente multinacionales, ya hace semanas o meses que lo están haciendo, incluso hay  algunas que inician los trabajos en pleno mes de agosto, lo que añade mucha más imperfección para ajustar las cifras del año siguiente al estar trabajando con datos de mediados del año anterior.

El presupuesto puede ser una herramienta enfermiza para las empresas

Si se hace demasiado conservador, conduce a la autocomplacencia y a que la remuneración variable ligada a los objetivos presupuestarios, si existe, no sea para nada incentivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me comentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal síntoma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo suficientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos!

Jack Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE), el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionistas del 23 por 100, era especialmente crítico con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la consecución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, «en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto. No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas”.

Mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento

En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los objetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar. A continuación, suben de abajo hacia arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, y, en estos casos, ya con unas rebajas –lógicamente, para cubrirse– y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si el directivo principal está incentivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso. El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto «conseguiste» con cierta facilidad , poco retador y nada ambicioso.

Partir de la base del año anterior y no cuestionarse nada

Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año anterior y sobre éstas aumentar la inflación, el aumento de costes y de gastos generales. ¡Craso error! Hay que partir siempre del presupuesto base cero, es decir cuestionar todos y cada uno de los euros del año anterior.

Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estrictamente necesarias para el futuro, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro en los regalos de Navidad, en los viajes, o en los teléfonos móviles, por poner algunos ejemplos? Una imagen que a los mayores nos parece que ya forma parte de la historia, la de los guardias urbanos rodeados de cajas de cava, vinos y turrones, sigue dándose en las empresas, aunque no con esta vistosidad.

Planificar varios años y no actualizar trimestralmente

Otro error que se suele cometer, es elaborar el presupuesto y planificar quizás dos o tres años mas por estas fechas y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cambiante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año.

Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los  precios del petróleo, de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, etc. Las compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por tanto , el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas.

El presupuesto, límite de la estrategia y la creatividad

Por último , mi crítica mas furibunda: el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un euro del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de inversiones –por algo tan humano como no arriesgar el bonus de final de año– quizás no tomemos iniciativas, como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción o la inversión en alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores.

Establecer objetivos sólo y únicamente basados en el corto plazo y, además, incentivar económicamente a los directivos que se pliegan a este cortoplacismo es un error empresarial.