Las empresas como islas de tolerancia

Michael Skapinker, uno de los mejores columnistas del Financial Times, publica hoy (15/II/2017) un artículo proponiendo lo que dice el título: que las empresas pueden ser una isla de tolerancia (yo iría más lejos y diría de integración) en el desastre post-Brexit y post-Trump, que parece haber aumentado notablemente (al menos en el Reino Unido) los incidentes de intolerancia racista y religiosa.

Entonces cita como algunas universidades han llevado a cabo proyectos con musulmanes y judíos trabajando juntos (por ejemplo, ayudar a los indigentes sin hogar, o hacer tutorías a niños con problemas de aprendizaje) donde el propósito común ayudaba a que no discutieran sobre sus desacuerdos, sino sobre la tarea común que tenían delante. También cita el hecho de que en el servicio de salud público hay médicos y enfermeros de muy diferentes lugares: de hecho, el 26 por ciento de los médicos no son británicos y parecen trabajar juntos sin más problemas que los incidentales en cualquier trabajo.

Por ello formula su propuesta de que las empresas deberían ayudar a sus empleados o a los empleados potenciales a hacer frente a la burocracia en relación a los extranjeros de modo que pudieran contratar a la mejor gente posible, independientemente de donde vengan. Esto haría que cooperaran en el trabajo y favorecería las relaciones informales entre ellos y los autóctonos (saber qué hacen, qué familia tienen, con qué problemas se encuentran, etc.) que es lo que realmente crea un elemento de cohesión, una «cola «que es lo que engancha los grupos sociales.

Estoy de acuerdo. De hecho, contratar a la mejor gente posible es una práctica, que, sencillamente, va en el mejor interés de la empresa, o sea que no hace falta decirlo muy alto. Pero sí me gustaría hacer un par de comentarios en relación a esta propuesta.

Primero, que ya hace casi cien años, Elton Mayo, en su clásico The Human Problems of an Industrial Civilization, argumentaba con fuerza que las empresas debían comprometerse en resolver los problemas sociales que su propia existencia creaba, desplazando miles y miles de personas desde, pongamos, la Italia rural del sur, a un área de Chicago en la que no había ninguna estructura social que pudiera acogerles y ayudarles a integrarse en su nuevo país. La propuesta de Skapinker es incluso menos ambiciosa que la del profesor de Harvard hace algo menos de un siglo. Bienvenida la propuesta, pues, pero démonos cuenta de que socialmente no hemos avanzado tanto como a menudo se supone, y que mirando atrás podemos encontrar muchas buenas ideas.

El segundo tiene un poco más de calado. Y es que de buenas intenciones, el infierno está lleno. En este sentido, los ejemplos que ofrece (universidades y medicina) tienen un elemento de cohesión de por sí. Si hay alguien que está enfermo e incluso puede morir, la inmensa mayoría de los seres humanos estamos dispuestos a olvidarnos de nuestras diferencias para arreglar ese problema. En las universidades, sin el dramatismo de los riesgos, pasa un poco igual. Pero, ¿y en las empresas? Pues depende de dos elementos fundamentales: los objetivos de la empresa y como está gobernada.

Si, como hoy en día se dice a menudo, el objetivo de las empresas fuera maximizar el valor para los accionistas, esto no podría producir ningún elemento de cohesión entre las personas que trabajan. Lo que da sentido al propio trabajo es que sirva para algo que podamos considerar nosotros mismos como bueno. Y ganar dinero para los accionistas no parece que pueda ser el caso. Al menos sobre el papel, la esclavitud se abolió hace tiempo. Lo que puede dar la «cola» que enganche unas personas con otras es un objetivo «noble», si se me permite la expresión: arreglar los problemas de otras personas, haciendo pilas alcalinas, neumáticos, cuchillos de mesa, o lo que sea, que tienen una utilidad que no es difícil poner de manifiesto.

Los productos que hacen las empresas deberían hacer exactamente eso. Ya sé que a menudo no ocurre, y se limitan a intentar ganar dinero para los directivos (no para los accionistas, que suelen ser simplemente una coartada que tiene una cierta base, no demasiado sólida por cierto, en teoría económica). Pero entonces no integran a las personas, porque nadie tiene un interés real en el trabajo, sólo en el dinero que se deriva del mismo. Aparte de que si en una empresa se dice a los empleados que lo que hay que hacer es más dinero para los accionistas, la inmensa mayoría de ellos no sabrán qué deben hacer. Y, por tanto, insisto, no se establecerán relaciones informales positivas ni nada de nada. Ni entre los autóctonos, ni entre los inmigrantes, ni en las relaciones cruzadas entre ellos.

Por último, el cómo está gobernada la empresa es otro elemento fundamental. Si está gobernada por directivos rudos que van a por todas, sólo quieren resultados concretos y cuantificables, y que se basan en técnicas «modernas» que se aplican de manera mecánica, sin criterio ni explicaciones, de nuevo no habrá «cola» que enganche a unos empleados con los demás. O si lo hay, será para defenderse de los directivos, como sucede a menudo. Pero es incluso más probable que haya una lucha de todos contra todos para llevarse la parte más importante de los incentivos. Que, esencialmente, cuando son importantes, originan prácticamente siempre este tipo de desorden.

Por lo tanto, tratar de tener la gente mejor entre los posibles empleados es algo bueno, y nos puede ayudar mucho en su integración y a alejar prejuicios, pero para eso hace falta antes que la empresa esté bien gestionada, con unos objetivos reales razonables, y gobernada de manera humana y no mecánica, que de ninguna manera quiere decir tolerante de la incompetencia y la desidia. Que ya deberían ser los objetivos de cualquier empresa mucho antes de plantearse nada más, pero que a menudo no lo son. Y si este es el caso, la propuesta de Skapinker puede ser incluso perjudicial.

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