Stockholders vs. stakeholders: ¿cambio de tendencia?

El 19 de agosto pasado, la «Business Roundtable», que agrupa a casi 200 CEOs de empresas estadounidenses importantes, sacaron un interesante documento sobre el objetivo de las empresas ( «The Purpose of a Corporation«, Agosto 2019 [1]). El contenido del documento no dice prácticamente nada nuevo; lo nuevo es que lo diga la Business Roundtable, porque precisamente, como ellos mismos reconocen, siempre habían dicho lo contrario. Es decir, habían dicho que las empresas existían ante todo para servir a sus accionistas; y ahora dicen que tienen un compromiso fundamental con todos sus «stakeholders«. Esto, insisto, no es nuevo como concepto: en la literatura académica sobre el tema se ha discutido hasta la saciedad. Pero es nuevo que lo digan ellos, y que reconozcan que es una rectificación en relación a lo que habían dicho, principalmente en un documento del año 1997 y todos los siguientes.

Cuando el concepto de maximizing stockholder value (y que es técnicamente incorrecto, hay que añadir, si acaso debería ser maximizing firm s value) apareció como objetivo primordial de la empresa, por los años 80, fue abrazado y divulgado por Jack Welch, entonces CEO de General Electric e icono de los CEOs mediáticos; unos años después, en 2009, Welch rectificó y dijo a Business Week que era una tontería, que era un resultado y no un objetivo. Rectificar es de sabios. Pero los CEOs de la Roundtable han tardado muchos años en rectificar después de Jack Welch … Excepto si tenemos en cuenta que muchas de estas empresas (hace diez o quince años casi todas), decían en su memoria que su objetivo era el stockholder value y ahora ya hay relativamente pocas que lo digan. ¿Han cambiado sus maneras de hacer, o sólo han cambiado las palabras?

Este documento es muy significativo del estado de opinión actual sobre las empresas, los altos ejecutivos y la misma ciencia de la dirección de empresas. El hecho de que mucha gente se haya ido quedando sin trabajo, con lo que ello representa en Estados Unidos, el hecho de que los que lo tienen hayan mantenido apenas los salarios en términos reales y en cambio los ejecutivos hayan multiplicado los suyos por 3 o por 4, que las empresas hayan recortado o sencillamente eliminado seguros médicos, fondos de pensiones, etc., ha puesto en entredicho las prácticas empresariales y ha dado a las empresas y los directivos una notable impopularidad. Entonces, no es sorprendente que la «Business Roundtable» quiera «lavarse la cara» con un statement como el citado. Y digo «lavarse la cara» porque (1) la propia redacción del documento hace dudoso que piensen lo que dicen; (2) en la lista de firmantes hay nombres de empresas con escándalos, con una dudosa reputación por el trato que dan a los trabajadores, o con un grado de culpabilidad notable sobre la «Gran Recesión» de 2008, y (3), como dice el Washington Post en su reportaje de ese día, los firmantes son precisamente aquellas personas que cobran sueldos escandalosos: ¿renunciarán a una parte para, pongamos, subir sueldos en sus empresas?

Así, por ejemplo, el primer compromiso que adquieren es el de «deliver value» a sus clientes. Una expresión muy ambigua. No se sabe exactamente qué quiere decir. ¿Que no les estafarán? ¿Que les darán a cambio del dinero que éstos pagan por su producto algo que «vale» este dinero? ¿Que no les engañarán con la publicidad? ¿Cómo se sabe, esto? ¡Qué lejos están de decir, por ejemplo, que harán un producto que realmente satisfaga las necesidades del cliente a un coste que el cliente pueda pagar! Es decir, no se prohíben a sí mismos el vender productos que no sirven para gran cosa, machacar  a los clientes con publicidad para que lo compren y cobrarles un precio muy por encima del coste: esto quizá pueda considerarse darles «valor».

El segundo punto, el de los empleados, está mejor delimitado. Salvo que, claro, ¿que significa pagarles fairly? ¿Cómo se determina qué es fairly? ¿Que ellos cobren 500 o 700 veces lo que cobra su empleado medio, es «fair»?

Lo mismo podemos decir en relación a los proveedores. Que hay que ser «ético» con ellos parecería claro. ¿O es que el objetivo del stockholder value era la excusa para no serlo?

A continuación, dicen que quieren proteger el entorno. ¿Quiere esto decir que hasta ahora prescindían de ello, en bien de los stockholders? En cualquier caso, tal vez con un objetivo menos ambicioso, como es el de no deteriorarlo, tendríamos suficiente.

Y finalmente vienen los stockholders, a los que les prometen valor a largo plazo (parece muy razonable), transparencia y compromiso. Nada que decir.

Termino con tres comentarios. Primero, que para hacer esto que dicen de manera real, hay que cambiar la mentalidad de los empresarios y directivos. Las palabras bonitas no son suficientes. La idea de servir debería ir por delante de la de ganar. No es incompatible una cosa con otra. Es, como decía Carlos Llano, lo que hay que hacer: ganar sirviendo. Y, de momento, no veo que sea así en muchas de las empresas que firman.

El segundo, por tanto, que entre todos deberíamos hacer un esfuerzo para cambiar este estado de cosas, que se fundamenta en la mentalidad «liberal« en la que los bienes económicos son lo único que cuenta.

Y tercero, que las relaciones con cualquier stakeholders se pueden analizar con el esquema de Juan Antonio Pérez López: tanto la empresa como el stakeholder en cuestión, aprenden en cualquier transacción y si tenemos en cuenta los aprendizajes (las «huellas», diría Rafael Andreu), tomaremos mucho mejor las decisiones y labraremos un futuro mejor.

[I] https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/