Si los empleados son maltratados o despreciados o humillados, ¿se toman la revancha?

Salía hace unos días en la revista «Insight», de los antiguos alumnos de Northwestern University, donde quien esto escribe hizo el Doctorado, un artículo (resumen de un artículo de revista de investigación) sobre si cuando los empleados son maltratados, despreciados o humillados, “se toman la revancha”, es decir, hacen algo que pueda considerarse lesivo para la empresa como réplica. El estudio pretendía ser bastante sofisticado, porque trataba de ver si la revancha era con creces, era apenas para compensar lo que les habían hecho, o si incluso trataban de des-escalar la ofensa.

No entremos en los resultados de los cuestionarios o experimentos. No tienen ningún interés. Lo que tiene interés es darse cuenta de la cantidad de tonterías que se hacen pasar hoy por investigación. Porque, a ver, ¿qué problema pretende tratar de resolver esta investigación? ¿Si hay que infravalorar empleados porque ellos tienen una reacción adversa menor y por lo tanto la empresa sale ganando? ¿O si se debe evitar hacerlo precisamente porque ellos inician una escalada y la empresa sale perdiendo? ¿O se puede hacer sin pensarlo mucho porque se limitan a hacer algo equivalente y la empresa se queda igual?

Es un problema equivocado. Para empezar, porque este no es un tema de ganancias o pérdidas. Es una cuestión que tiene que ver con qué ambiente hay en la empresa o institución, y si este puede crear el entusiasmo que se necesita para que las cosas se hagan bien. Mejor de lo que las hacen los demás, para poder tener una ventaja competitiva. Y cuando se hacen estos cálculos de probabilidades basados ​​en estadísticas y experimentos es fácil predecir (no se necesitan estadísticas, que pueden ser incluso desorientadoras, se necesita sólo sentido común) que entusiasmo habrá más bien poco.

Pero hay un problema metodológico más importante. ¿Qué hace pensar a los «investigadores» que el tanto por ciento de personas «que se toma la revancha», sea en la misma magnitud, sea con creces, o sea disminuyendo el agravio es una constante? ¿No hay otros factores más importantes? Imaginemos, por ejemplo, que estamos en una empresa bien dirigida, con un respeto hacia las personas en la que, normalmente, no se menosprecia a nadie. Si alguien de esta empresa, por las razones que sea (personales, de tener problemas serios, de que alguien ha cometido un error…), es altamente probable que el otro no busque revanchas sino que sencillamente busque un momento para decirlo a alguien más arriba que él y … ya está!

En cambio, si la empresa es una empresa dirigida de manera despótica, donde el mal ambiente es la norma, y ​​donde este tipo de cosas pasan constantemente, ¿sería sorprendente encontrarnos con que, en general, la gente se toma la revancha con creces? A mí no me sorprendería lo más mínimo.

De hecho, un gravísimo problema de la (mal llamada) investigación de hoy en día es el de asignar probabilidades a una determinada respuesta humana (personal o colectiva) a un cierto estímulo, como si fueran las moléculas de la mecánica estadística. Porque, supongamos por un momento que supiéramos exactamente el tanto por ciento de las personas que quiere revancha. ¿Jugaríamos a las estadísticas como si fuera una lotería? ¿Menospreciaríamos a alguien únicamente porque la probabilidad de que se tome la revancha pensamos que «sólo» es del 20%, y evitaríamos hacerlo si es del 80?

Dirigir consiste en (1) conocer a las personas, sabiendo qué se puede pedir a cada una de ellas específicamente y no estadísticamente, y (2) tener en cuenta que, haga lo que haga esta persona en relación a lo que le pedimos, habrá un aprendizaje por parte de ella, que cambiará la probabilidad de que en interacciones sucesivas haga una cosa u otra, y ser capaz de ver en qué sentido va a ir este cambio.

El comportamiento de las personas no es determinista: cualquier persona, ante un cierto estímulo, puede responder de una manera o de otra. Por lo tanto, tiene sentido hablar de la probabilidad de que esta persona haga una determinada cosa que, supongamos, le conviene a la empresa u organización en la que trabaja cuando recibe una orden o una demanda. Pero esta probabilidad (subjetiva, por supuesto) es diferente dependiendo de la persona que la evalúe: alguien que la conozca puede pensar que es muy elevada, y alguien que no la conozca en absoluto puede pensar que es más bien baja, quizá porque «en promedio» es lo que pensaríamos de una persona abstracta, o incluso porque es el resultado de una encuesta o de un experimento.

Si un directivo está dispuesto a actuar de acuerdo a esta probabilidad genérica en lugar de hacerlo en relación a una probabilidad basada en un conocimiento profundo de la persona, está renunciando en realidad a ser directivo. Y si no es capaz de evaluar cómo cambia esta probabilidad después de una interacción cualquiera entre él y la otra persona, es que no es capaz de ser un buen directivo. Y en cualquiera de los dos casos, tratar a las personas estadísticamente como si fueran moléculas, no parece muy buena ética, ¿verdad?

Esta entrada también está disponible en: Catalán

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