Constituir el consejo de administración inevitablemente implica compartir el poder. Este hecho en sí tiene un fuerte simbolismo en una institución tan compleja como es una empresa familiar, donde el poder está construido también sobre las dinámicas familiares, algo de lo que las empresas no familiares están “liberadas”.
La semana pasada, para los miembros de IESE Families in Business Network, la Cátedra de Empresa Familiar organizó un webinar cuyo principal objetivo fue analizar los resultados de una breve encuesta sobre el consejo de administración que contestaron los empresarios familiares adheridos a esta red.
Entre los resultados ha habido muchas respuestas interesantes, pero lo que más me ha llamado la atención fue que la mayoría de los encuestados contestaron sentirse satisfechos o muy satisfechos con el desempeño y los resultados del consejo.
El dato en si quizá no es sorprendente, pero pasa a serlo cuando lo comparamos con otro dato recogido en otra pregunta sobre los mecanismos de evaluación de los consejos de administración.
Solamente una persona contestó tener en su empresa familiar establecido el mecanismo de evaluación.
¿Cómo es posible que sin evaluar puedan estar satisfechos?
Jaime Grego, Managing Partner en Advisory Board Architect, con quien compartí mesa en el webinar tenía una posible explicación. «Quizás son buenos amigos y lo pasan bien», ironizó.
Los consejos de administración deberían aportar valor a través de ayudar a proyectar la empresa a largo plazo, asegurar su continuidad, guiar la empresa, monitorizar a la dirección y controlar la empresa.
Cuando los anteriores objetivos están cubiertos se podría considerar que el Consejo está cumpliendo con su responsabilidad, pero si no se evalúa no podemos saber si realmente este órgano, tan importante para la estructura institucional de la empresa, está al nivel que de él se espera.
Llegado a este punto, una figura muy importante me llega a la mente. Es el presidente del consejo.
Creo que su papel en este proceso es crítico, puesto debe ser el de gestor activo del Consejo. Visto así, aparte de las tareas que el cargo ya supone como mantener la comunicación y el flujo de información entre los consejeros, también debería tener una mayor participación en la evaluación del desempeño del consejo y de cada uno de sus miembros para identificar posibles áreas de mejora.
Es un proceso que ayudaría a mantener fresco el Consejo para evitar que con el tiempo se convierta en un “club” que, aparte de lo social, no aporta más valor a la empresa ni a los accionistas de la empresa familiar.
Porque, como bien decía nuestro invitado al webinar, Jaime Grego Mayor, “El consejo si no es un activo para la compañía, es un pasivo para la misma”.
Es un tema que considero muy importante y quisiera conocer vuestra opinión acerca de este punto.
Si en tu empresa hay consejo de administración, ¿lo percibes como un activo o como un pasivo inevitable?
Gracias a Ud tambien Profesor, el foro es fenomenal. Saludos desde Sudamerica.
Gracias Josep por tu amable invitación a participar en el webinar sobre un tema tan importante y aún insuficientemente tratado. Respecto al rol de gestión del consejo, quería remarcar que debe realizarlo una persona con el tiempo y las capacidades necesarias (particularmente en gestionar dinámicas de grupos), para conseguir que el consejo sea un equipo de alto rendimiento. Quien ostenta el cargo de presidente siempre puede optar por buscar ayuda si (reconoce que) no el tiene tiempo o las capacidades requeridas. Las capacidades que llevan a ser presidente de un consejo no siempre se corresponden con las capacidades necesarias para ejercer el cargo.
Apreciado Jaime,
Efectivamente esa correlación propiedad-liderazgo con capacidad de gestionar un consejo no siempre se da.
En este sentido la ayuda externa puede ser muy valiosa especialmente a la hora de objetivar los problemas y descontar el efecto que las emociones siempre aportan en las empresas familiares.
Saludos,
Josep
Provengo de una EF en segunda generación. En su libro «Boards That Deliver (from Compliance to Competitive Advantage)» el autor Ram Charan, argumenta que todos los Consejos Administracion (CA) pasan por 3 etapas de maduración o evolutivas: a)The Ceremonial Board, b)The Liberated Board, c)Progressive Board.
El CA, en mi experiencia, puede empezar como un mecanismo de «compliance», o como un pequeño club, pero -estoy 120% de acuerdo- que es la calidad del equipo humano q lo conforma (y el liderazgo de la familia, y ejecutivos de la misma) lo que puede hacer que el Board se mueva hacia ser un contribuyente importante (Progressive) para el negocio (activo), y no un mero adorno (como para decir: mira tenemos un board/formalidad!) .. Ceremonial (pasivo).
Lo que yo siento que es importante resaltar para los que hacemos Empresas Familiares (EF) es que ya existe un Blueprint, o un Estándar de Best Practices en cuanto a Gobierno Corporativo (CG), que es facilmente aplicable a las organizaciones de negocios. Independientemente de las particularidades que pueden tener las EF.
Por tanto, existe suficiente conocimiento para implantar una arquitectura de CG enfocada a lo que muy bien indica el estimado profesor Tapies: 1)ayudar a proyectar la empresa a largo plazo, asegurar su continuidad, 2)guiar la empresa, 3)monitorizar a la dirección y 4)controlar la empresa.
Que muy precisamente, describen la razón de ser del mismo.
Estimado Javier,
Muchas gracias por tu comentario y la aportación que haces.
Efectivamente en la constitución del consejo y en el desempeño de sus funciones es donde realmente se pone en prueba la “arquitectura” de la empresa.
Los buenos consejos han de ser foros de buenas preguntas para el máximo responsable ejecutivo de la empresa y facilitar a que las decisiones tomadas estén en sintonía con los cuatro puntos.
Saludos,
Josep