En un post anterior hemos hablado del por qué un consejo de administración. Allí mencionamos razones como el sentido de legado (stewardship) y la rendición de cuentas (accountability) como razones fundamentales por las cuales convenía tener el órgano de gobierno que ocupa a esta serie.
Hoy me gustaría desarrollar el Para qué tener el consejo. Para tener un consejo, a veces las razones de negocio se ven claras, y a veces no, ya que se suele argumentar que restaría agilidad en las decisiones y supone un coste elevado. Pero la contrapartida es equivocarse solo. ¿Alguien quiere cuantificar este coste? Hay razones emocionales como el miedo a compartir el poder, a enseñar las propias flaquezas, a trasladar al consejo las rencillas familiares, a no saber hacerlo funcionar bien y otras muchas que actúan como freno a la hora de establecer el consejo. Son razones entendibles pero poco válidas.
En nuestra opinión, las empresas familiares que quieran tener éxito necesitan establecer un consejo de administración dedicado principalmente a los temas relevantes y estratégicos de negocio. El coste de no hacerlo siempre suele ser alto en términos de pérdida de capacidad competitiva, déficit de capacidades directivas, confusión en los procesos y mayores disensiones en la familia.
Sin ánimo de ser exhaustivos estas deberían ser algunas de las tareas en las que debería ocuparse un consejo de administración:
- Establecer las líneas estratégicas de la compañía. Aprobación de las estrategias generales de la sociedad.
- Proveer el liderazgo necesario para ponerlos en práctica.
- Supervisar el desempeño de los directivos.
- Supervisar la gestión del negocio.
- Rendir cuentas de su labor ante los accionistas.
- Nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los más altos directivos de la sociedad.
- Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implantación y seguimiento de los sistemas de control internos y de información adecuados.
- Determinación de las políticas de dividendos, información y comunicación con los accionistas.
La ausencia de una estructura directiva clara y de un consejo que pueda tomar distancia respecto de la gestión del día a día de la empresa y que pueda pensar sobre la estrategia, suelen convertirse en fuente de problemas para la propia familia.
Cuando una empresa familiar ha crecido por encima del estadio donde ya no existe una clara identidad entre miembros de la familia gestores y familiares solo propietarios, tiene todo el sentido establecer una división formal entre lo que es gobierno de la empresa y lo que son las deliberaciones propias de la familia, los asuntos de la familia.
Unos buenos sistemas de gobierno en la empresa familiar –en sus dos vertientes de familia y de negocio– contribuyen a que la empresa pueda funcionar mejor para alcanzar sus objetivos porque:
- Clarifican los roles, los derechos y las responsabilidades de todos los implicados.
- Motivan a todos –familia, accionistas, administradores, ejecutivos, empleados– a actuar con responsabilidad.
Resumiendo el para qué básico sería para cumplir con el concepto de legado, fin último de toda empresa familiar.
Totalmente de acuerdo con el artículo. El crecimiento de la empresa obliga a delimitar roles y parcelas que no siempre se ve de una manera clara el cómo hacerlo.
Prof Tapiès :
Me gustó mucho el artículo . Me viene una duda si es lo mismo que consejo de familia ? A mi entender si , estamos tratando de implementarlo y cuesta un poco debido a las distintas actividades que tienen los propietarios que no están en el negocio .
Además estoy de acuerdo que el no hacerlo tiene un alto costo .
Mis saludos .
Josefina Severi
Muy interesante el artículo, y sobre todo, muy cierta la apreciación que el coste de no formar un consejo de administración a la larga es elevado.
Que importante es el poder tomar distancia del día día de un negocio !