Un ejemplo clásico que se estudia en los programas de gobierno corporativo es el de ENRON.
¿Acaso ENRON no tenía un consejo que pudiera aportar valor?
Entre los miembros de su consejo de administración había un exsecretario de estado de energía del Reino Unido, un expresidente de una conocida compañía petrolera que operaba en negocios de gas, un profesor de contabilidad de una prestigiosa escuela de dirección de empresas y así hasta diecinueve miembros entre los que había personas que incluso en algún caso llegaron a obtener un premio nobel.
¿Acaso no eran personas capacitadas para ser consejeros que aportasen valor?
No parece que esa fuese la causa. Entonces ¿qué pudo ocurrir? ¿Dónde estuvo el déficit en términos de gobierno corporativo? No es este el lugar para la discusión (por la falta de extensión y porque los lectores probablemente no hayan leído el caso Enron en detalle). Nos llevaría una sesión del IESE o más y demandaría una preparación previa por parte de los participantes.
Vamos sin embargo a tratar de reflexionar acerca de por qué un consejo de administración compuesto por personas ilustres puede acabar siendo un consejo que no aporta valor.
No digo que esa fuese la situación ni la causa del colapso en el caso Enron, pero el primer punto a tener en cuenta en un consejo es el grado de compromiso de las personas que lo integran. Suelo decir en mis clases que hay que estar muy atento a esta función:
Capacidad x Compromiso = Desempeño
Una persona muy capacitada pero muy poco comprometida con la empresa y su proyecto, suele aportar poco. Asimismo, una persona poco capacitada, obviamente aportará muy poco por alto que sea su grado de compromiso.
Otro tema de gran importancia es el ambiente del consejo. Ram Charan lo describe muy bien en su libro Boards at Work cuando dice que el principal problema en los consejos no es quién está en el consejo, sino qué se respira allí. Warren Buffet expresa la misma idea con otras palabras cuando dice que el problema de los consejos de administración es “el ambiente en la sala del consejo”, el deseo de la mayoría de las personas del grupo de llevarse bien unos con otros.
En el fondo de la cuestión subyace la idea de que el consejo es un grupo de personas que para hacer su mejor aportación de valor a la empresa que administran, debería ser capaz de comportarse como un equipo de alto rendimiento.
¿Cómo se puede lograr la aspiración anterior? ¿Quién es el responsable de que ello acabe sucediendo?
Dejo las respuestas abiertas para animaros a dejar vuestras respuestas en los comentarios. Por mi parte me comprometo a exponer mi punto de vista al respecto, en el próximo post. ¡Hasta entonces!