Algunos empresarios piensan que por haber constituido un consejo de administración (o un consejo asesor con un par de consejeros externos) ya disponen de un sistema de gobierno corporativo. Sin embargo, a un directivo de segundo nivel en el organigrama de la empresa, le puede asaltar la duda que refleja el título del post de hoy. En su fuero interno puede estar pensando que todo esto del gobierno corporativo está muy bien, pero que al final él tendrá que dar cuentas de un área específica de la dirección de la empresa y sin embargo no tiene claro a quién debe reportarlo. Sobre el papel está claro: Su jefe es el director general (o CEO, como gusta la gente de llamarlo ahora).
Sin embargo, resulta que el consejo se ha reservado el derecho de tener que dar su visto bueno a las inversiones que superen una determinada cuantía. Esto puede llamar la atención, pero algunas veces pasa (en mi experiencia, más de las deseables).
En el caso de la compañía The Coca Cola Co., que comentamos en el post anterior, se menciona cómo Robert Woodruf tuvo el poder casi absoluto desde 1933 a 1955, a pesar de que la empresa tenía nombrado un consejo de administración. Cuando en 1955 dejó la presidencia, siguió ocupando una posición de poder durante 30 años (1984). Creó el comité financiero y se nombró a sí mismo presidente. Tenía poder de VETO sobre todas las decisiones del CEO. 5.000 dólares requerían su aprobación.
Algunos pensarán que esto ocurría hace setenta años, pero que hoy en día esos son sesgos que se han ido superando. Mi experiencia no es esa. En ese mundo del que trata este blog, el mundo del empresario que muchas veces se ha hecho a sí mismo, es más frecuente de lo que sería deseable encontrar, todavía hoy, comportamientos como el del gran impulsor de Coca Cola en el mundo en los años 50 del siglo pasado.
Por lo que parece, esto de compartir el poder o ejercerlo de forma colegiada, cuesta más de lo que parece.
Cuando un empresario se decide a poner en marcha un buen sistema de gobierno corporativo, debe empezar por revisar si las estructuras disponibles son las adecuadas y caso de que no lo fueren, debe apresurarse a diseñarlas.
Desde mi punto de vista, el primer paso es la formalización de un comité de dirección con la autonomía necesaria. Los temas del día a día los deben de resolver el director general y su equipo del comité de dirección. Ahí hay que poder aprobar el plan de marketing del ejemplo del principio del post, y no en el consejo de administración.
En ausencia de un comité de dirección bien estructurado y diferenciado del consejo de administración, lo más probable es que se acabe aprobando el plan de marketing en el -mal llamado en este caso- consejo de administración.
Así pues, primero los bueyes y luego la carreta. Al revés no funcionará.