Terminaba mi post anterior diciendo que la clave para dotarse de una buena configuración institucional está en una adecuada gestión del poder.
Casualmente la semana pasada en un artículo publicado en Expansión se atribuía a mi amigo y admirado colega, el profesor Miguel Ángel Gallo, la siguiente definición de estrategia. Siempre según la citada fuente, el profesor Gallo respondía a la pregunta de “¿Qué es la estrategia?” de esta manera: “Las tres P., que son las Preferencias Personales de quien ostenta el Poder”. Solemos coincidir con Miguel Angel en la mesa del comedor en el IESE. Lo reconfirmaré con él. Conociendo a Miguel Ángel, estoy seguro de que lo decía en el contexto de que un poder absoluto en manos de una sola persona no suele ser buen consejero para la sostenibilidad de la empresa. Fuere como fuere, me viene muy bien está definición para seguir elaborando sobre el tema del poder.
A mi modo de ver, lo de ostentar el poder no tiene que ver sólo con la estrategia -que también- sino con todo lo relativo a la configuración institucional, y por ello creo que merece la pena profundizar un poco en lo relativo al poder en la empresa. Una empresa bien configurada tiene un nivel de poder fuerte, que según Juan Antonio Palacios en su publicación Empresas bien configuradas, se caracteriza entre otras cosas porque la empresa trabaja a fondo para evitar situaciones críticas, y está bien preparada para afrontarlas si llegaran a producirse. Entendemos por situaciones críticas aquellas que pueden amenazar seriamente la continuidad de la empresa, como pueden ser las pérdidas persistentes, el riesgo tecnológico, los comportamientos deshonestos o el fraude, el fallecimiento inesperado del primer dirigente, etc.
Sigue Palacios con lo que -en su opinión- sería un nivel de poder vulnerable, que describe como el de las empresas que consiguen una buena convivencia entre sus diversos grupos y resuelve con prontitud los conflictos que surgen, a la vez que controla bien su nivel de discrepancia interna, pero no está bien preparada para afrontar ciertas crisis probables y previsibles. Siempre según el autor, a esta situación puede llevarnos la excesiva preocupación por los objetivos a corto plazo del negocio, junto a la ausencia de una visión clara del largo plazo.
Sigue la clasificación con tres eslabones más: poder débil, vacío de poder y crisis grave de poder. Estos tres últimos niveles van desde la situación en la que a la empresa le resulta difícil resolver sus problemas políticos, o lo hace con excesiva lentitud. Esta situación puede desembocar en la inhibición del poder. Una vez inhibido el poder, no se toman decisiones (ni a tiempo ni a destiempo), y ello suele desembocar en una crisis de poder con luchas abiertas por el mismo, o situaciones de poder patológico que suelen acabar en soluciones (si las hay) de índole traumática.
Me ha parecido interesante traer a colación esta clasificación por niveles del poder, porque pone de manifiesto la importancia de disponer de una configuración institucional sólida que asegure una adecuada gestión del poder. Y es que, sin poder, no se puede.