En el post anterior hablaba sobre algunos problemas muy frecuentes en la empresa familiar, que surgen de la relación entre el antecesor y el sucesor y explicaba cómo estos hipotéticos problemas se desvanecen si la comunicación entre la generación al mando y la siguiente generación es fluida.
El 16 de octubre tuvo lugar en el aula magna del IESE uno de los actos de celebración de “PUIG 100 years”.
Puig celebra este año su centenario y entre los distintos modos de celebrarlo ha elegido el IESE, algo que a los que trabajamos en la escuela nos ha llenado de orgullo y satisfacción.
Se trata de la discusión en formato living case que mi colega y amigo Pedro Nueno escribió, junto al profesor Krishna Palepu como un caso de la Harvard Business School.
Fue un acto académico a la vez que emotivo y entrañable.
Por parte del IESE en el acto participaron el director general del IESE, profesor Jordi Canals, el profesor Pedro Nueno y un servidor y por parte de la familia y de la empresa intervinieron el actual presidente y CEO de Puig, Marc Puig, el ex CEO y ex presidente de Puig, Mariano Puig y el presidente del consejo asesor de EXEA y presidente del Banco Sabadell, Josep Oliu.
El profesor Pedro Nueno discutió con los participantes presentes (otros cientos de personas seguían el acto por internet) las diferentes estrategias posibles para PUIG en los próximos años. Estábamos ante una empresa realmente globalizada, con sede en Barcelona y familiar.
En el turno que teníamos asignado con Mariano Puig y Josep Oliu entramos en las cuestiones relacionadas con la sucesión y con el gobierno corporativo.
La sesión en formato de entrevista duró media hora y por lo tanto resulta imposible exponer aquí todos los interesantes aspectos que surgieron. Yo me quedé con estos:
La sucesión de la primera a la segunda generación se caracterizó por algo que explicaba el propio Mariano Puig en la serie de posts publicados en este blog hace un par de años y que concluía con la idea de «dejar hacer«.
El proceso de sucesión de la segunda a la tercera generación fue largo y se inició poniendo unas solidas bases de gobernanza que dieran estabilidad a todo el sistema y al proceso. La familia Puig supo renunciar a cuotas de poder en los órganos de administración de modo que la voz de los externos independientes fuese de la máxima importancia.
Finalmente, otro aspecto fundamental: se crearon estructuras de gobierno, de modo que en la empresa se primara la meritocracia y en la familia se tuviera en cuenta a todas y cada una de las personas, para que se sintieran parte del proyecto.
Todo lo anterior no cae del cielo. Hay que crearlo con años de antelación, y mantenerlo supone costes de todo tipo, pero establece las bases para el desarrollo de la empresa y su reconocimiento internacional.
Enhorabuena a Puig por ser un gran ejemplo de Family Enterprise .