A lo largo de las tres generaciones sucesivas, KC Maritime Group, registró conflictos familiares relacionados con la gestión de este importante grupo empresarial del sector naviero e inmobiliario. La empresa fue fundada por Shri Kishinchand Chellaram en 1916, quien con la ayuda de sus hijos, entre ellos el padre de Sham, levantó un negocio de ámbito internacional. “Pero las disputas eran continuas” recuerda Sham Chellaram el actual presidente del grupo, y nieto del fundador. ”Al final, mi padre se repartió el negocio con sus hermanos. Nuestra rama familiar prosperó y el testigo pasó a mis hermanos y a mí, pero con el crecimiento de la empresa surgieron diferencias entre nosotros sobre la forma de dirigirla. Esto dio lugar a un nuevo conflicto, así que decidimos dividir el negocio otra vez”. (Libro: La excelencia en la empresa familiar. Carlock/Ward, p. 247)
No todas las empresas familiares se pueden permitir el lujo de dividir el negocio en partes. La buena preparación y planificación son la mejor fórmula para evitar que las prisas y malentendidos tengan un impacto negativo en las relaciones familiares.
“La planificación a largo plazo no se refiere a las decisiones futuras, sino al futuro de las decisiones actuales”, decía Peter Drucker, y esto es aplicable por supuesto al proceso de sucesión en las empresas familiares.
Gracias a su peculiar percepción del tiempo, las empresas familiares son más resistentes a la volatilidad que actualmente experimentan los mercados. Esto se debe a que en una EMPRESA FAMILIAR LA UNIDAD DE MEDIDA DEL TIEMPO ES UNA GENERACIÓN. En general son empresas pacientes, que miran a largo plazo en vez de buscar resultados cortoplacistas, como están obligadas a hacerlo las empresas con un accionariado disperso y que busca resultados financieros a corto plazo.
Preparar la empresa para la siguiente generación no solamente implica pensar en el futuro de la dirección, gobierno y estructura de propiedad de la misma, sino que también se han de tener en cuenta que los que van a dirigir y gobernar conozcan bien los factores críticos para el éxito de aquella empresa. Donde residen y cuáles son las auténticas competencias distintivas de aquella empresa. Significa tener en cuenta una importante serie de variables que normalmente controla el fundador y que influyen directamente en los futuros resultados de la empresa y en su sostenibilidad.
Lo más probable es que los estilos de dirección de quien entra como sucesor y el estilo que ha tenido quien le ha precedido sean distintos. El estilo de dirección es personal.
Los fundadores se suelen caracterizar por un gran magnetismo y cuentan con la credibilidad y la experiencia que les convierten en el centro neurálgico de la organización, donde de forma natural termina llegando toda la información necesaria para dirigir y planificar la estrategia. Formalizando esta comunicación por medio de sistemas se facilita la preparación de la empresa para la sucesión y facilita que el aterrizaje del sucesor sea mucho más suave.
Lo que antes hacía el fundador, en la siguiente generación se tiene que hacer a través de los órganos de gobierno adaptados a la complejidad de la empresa. Se han de establecer mecanismos de coordinación que unan los esfuerzos de los distintos especialistas que trabajan en la empresa.
Para evitar que el conflicto ponga en riesgo la empresa se han de crear órganos de gobierno adecuados y sistemas de dirección profesionales. O en el caso de que ya estén establecidos, se tienen que preparar para una nueva fase.
Y se tiene que hacer a tiempo, para evitar los problemas inherentes a la transferencia de una empresa de una persona a muchas.
Estimado Josep, me gustó mucho su artículo..las empresas familiares crecen más rápido que la familia y ese nivel de crecimiento, sino se tiene en cuenta es una cuestión fuente de conflictos que incide en la armonía que requiere la familia empresaria para mantener su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo; atajando a tiempo todas esas fuentes, y aprendiendo a \ponerse el sombrero\ de Gerente, Dueño y Papá, no solo el fundador, sino todos los implicados, la empresa familiar podrá salir adelante!! saludos
Estimada Mayra,
El tema que mencionas en tu comentario es uno de los más complejos a tratar en cualquier empresa familiar. Una vez la familia tiene desarrollada la consciencia de querer tener una empresa familiar, automáticamente se ha de plantear la creación de mecanismos y procesos que prevean la aparición de los futuros conflictos y faciliten su resolución.
El conflicto es inevitable en cualquier organización humana, pero cuando hay ciertos aceleradores como el dinero, el poder y el estatus el riesgo es mayor. Y estos tres aceleradores están presentes en las familias propietarias de empresas grandes. La única manera de evitar que los conflictos pongan en peligro la continuidad del legado familiar es estar preparado. Y estar preparado significa que cada uno entienda su rol y lo acepte y tener mecanismos de resolución de los conflictos antes que aquellos aparezcan, porque aparecer, aparecerán.
Muchas gracias por tus acertadas observaciones.
Saludos
En mi opinión, una empresa familiar si es bien manejada y tiene buenas bases es una de las mejores alternativas para hacer empresa. Sin embargo, si es que no se saben separar los vínculos afectivos del trabajo esto puede significar el derrumbe de la empresa a largo plazo. Hay que estar preparado para afrontar los riesgos, pero también los beneficios de crear una empresa familiar.
Estimada Liseth,
Has tocado uno de los puntos de mayor sensibilidad en una empresa familiar. Es el tema del equilibrio entre riesgos y beneficios, que muchas veces subyace como el telón de fondo para los malentendidos y conflictos que aparecen en las empresas familiares desde la segunda y siguientes generaciones, donde el papel de cada generación y de cada miembro si no fue bien definido y a tiempopuede suponer una serie amenaza para la convivencia y el trabajo de equipo.
Saludos,
Josep
Apreciado Josep,
Como bien dices el tiempo es fundamental para evitar que el conflicto destruya todo un legado empresarial. Un buen ejemplo lo encontré en La Vanguardia de hoy bajo el título: Un reparto accionarial cierra el conflicto de la familia Llongueras. ( http://www.lavanguardia.com/economia/20120523/54297256603/reparto-accionarial-conflicto-llongueras.html )
«El acuerdo alcanzado ahora da estabilidad accionarial a las sociedades de las ramas familiares y a sus más de 550 trabajadores.» dice la noticia.
Y me pregunto, ¿se tenía que esperar tanto e ir tan lejos? convirtiendo el apellido y la reputación familiar en el objetivo de la prensa sensacionalista y poniendo en peligro un proyecto empresarial consolidado a base de mucho trabajo y sacrificio.
Saludos,
Boris
Estimado Boris,
Los mejores posts los escribe la vida, y los mortales solamente podemos aspirar a imitarla.
El ejemplo que mencionas fue un caso muy comentado en la prensa, porque si no mal recuerdo, llegó a un importante grado de tensión.
Me alegro que la familia haya encontrado la forma de llegar a un acuerdo porque en los tiempos que corren preservar una empresa y 500 empleos es muy importante.
Las empresas familiares deben tratar de prevenir y evitar el conflicto, pero cuando este aparezca (que lo hará) han de estar preparadas para utilizar los mejores mecanismos para resolverlo.
Gracias y saludos
Josep