En los años 80 daba clases de dirección general en el IESE el profesor Leopoldo Abadía. Uno de sus alumnos de aquellos años al que veo con frecuencia, siempre me recuerda que lo más útil que recibió de sus enseñanzas fue el consejo que le dio el último día de clase. El profesor les dijo: «Ahora que ya creéis que podéis ir a dirigir la General Motors por lo mucho que habéis aprendido en el MBA, mi consejo es que a la hora de aplicarlo echéis mano de tres virtudes. Prudencia, perseverancia y paciencia. De no hacerlo así difícilmente llegaréis a ser directores generales.»
Creo que el consejo es particularmente aplicable a los miembros de las nuevas generaciones de la empresa familiar. Después de formarse en un MBA la tentación de creer que sabremos hacerlo mejor es grande. Antes de sugerir reformas de importancia, lo prudente es esperar a conocer bien la cultura de la compañía e interiorizarla. Averiguar por qué las cosas se hacen de determinada manera: si es por razones sentimentales, por rutina o porque a base de prueba y error se ha comprobado que es el menos malo de los procedimientos. Es sensato proponer cambios radicales una vez que uno está bien asentado en su puesto y ha demostrado con resultados que lo desempeña bien. En definitiva, cuando se ha ganado el respeto y la confianza de sus colaboradores y de su predecesor.
A veces no se trata solo de falta paciencia del que ha aterrizado, sino que la actitud del padre, o la madre, puede ser fuente de conflictos por su resistencia a introducir cambios. Para vetar una propuesta de cambio hecha por un nuevo directivo, sea o no familiar, decir ‘en esta casa siempre se ha hecho así’ no es un argumento . Es una tautología: las cosas se hacen así porque se hacen así.
En esa resistencia al cambio pueden subyacer diversos factores. Por ejemplo, el ‘ego’ que nos lleve a negarnos a reconocer que la idea de otro es mejor que la propia o la pereza para eliminar prácticas ancestrales. A partir de cierta edad, las rutinas resultan muy cómodas o simplemente uno tiene miedo a que la empresa pierda eficacia o competitividad y ese miedo no le deja ver que la innovación y el riesgo son connaturales a la actividad empresarial.
Probablemente el mejor test para comprobar la idoneidad de una persona para ocupar puestos de alta dirección es hacerle responsable de una cuenta de resultados: ponerle al frente de una unidad en la que pueda y ver cómo se desempeña, pero para esto hay que vencer los mencionados miedos.
El recién llegado quiere realizar cambios, y el fundador quiere mantener el modelo que le ha hecho triunfar. Ambas posturas son legítimas, siempre y cuando se resuelvan por la vía del diálogo, y no de la imposición. Estos temas no son nuevos, recordemos el mito de Faetón, o el tremendo Goya titulado «Saturno devorando a un hijo», ambas reflejan bien esta realidad. Hay una palabra que es necesaria introducir: Respeto. Respeto por la persona que quiere introducir cambios, respeto por la cultura empresarial que ha hecho posible la continuidad, respeto por el que quiere desplegar todo su conocimiento nuevo, respeto por el que ha hecho posible la permanencia, en definitiva, respeto por el recién llegado y respeto por el fundador….La única forma de que todo esto sea posible, sin rupturas o conflictos de poder, es crear un espacio de diálogo, y llegar a acuerdos. Las inseguridades son propias del ser humano, pero no pueden dirigir nuestras vidas. Saludos y gracias por crear este espacio de reflexión. Berta.