De la historia de Ford Motor Company podría destacar muchos aspectos de buena gestión que podrían ser útiles para las empresas familiares, como el hecho de que Henry Ford se preocupó desde el primer momento por las necesidades reales de sus clientes potenciales: agricultores, ganaderos y comerciantes, que precisaban un coche resistente con el que desplazarse por carreteras en muy mal estado. De ahí que fuera el primer fabricante estadounidense de coches en utilizar el acero al vanadio, un material más resistente que el empleado hasta entonces.
Otra lección que nos enseña Ford es la importancia de preocuparse por los empleados, y no solo por la productividad y los costes: consciente de que la cadena de montaje resultaba rígida, monótona y estresante, decidió compensar a sus empleados con un sueldo alto, que duplicaba el que se pagaba en otras fábricas de coches.
Pero sin duda los dos temas que me parece más interesante analizar de este caso del libro 100 familias que cambiaron el mundo son los relacionados con la sucesión y el accionariado de la empresa.
Como explicamos en el artículo publicado en In Family Business sobre la historia de Ford, Henry Ford cedió la presidencia de la empresa a su hijo Edsel en 1919, pero esta sucesión solo se realizó sobre el papel, porque el poder real siempre siguió en manos del padre, que continuamente interfería en el trabajo de Edsel y le desautorizaba ante los empleados. Sin duda, una mala práctica que todo fundador debería evitar. No es malo que fundador y sucesor convivan durante algún tiempo, pero es importante que el proceso no se eternice, y para lograr que la sucesión se materialice es importante contar con una hoja de ruta.
En el caso de Ford Motor Company, el traspaso de poder no se hizo realmente efectivo hasta 1945. De hecho, cuando Edsel falleció de cáncer en 1943, con cuarenta y nueve años, el patriarca retomó el mando hasta que dos años más tarde se lo entregó a su nieto Henry II, hijo de Edsel. De Henry II cabe destacar que, consciente de la limitación de sus conocimientos en materia automovilística, optó por tomar las decisiones apoyándose en sus más inmediatos colaboradores. Por eso también intentó encontrar a los mejores profesionales para los puestos clave de la empresa, haciendo suyo el consejo de los expertos en dirección de empresas: rodéate de los mejores.
Pasemos ahora a comentar el tema del accionariado. Hacia 1930, Henry Ford y su hijo ya habían creado una estructura accionarial que sigue todavía en vigor, con algunas modificaciones. Desde entonces, la familia propietaria se reserva las acciones preferentes (clase B), que llevan asociado el derecho de voto en la junta general de accionistas. En 1930, el resto de títulos (el 93% del capital de la empresa) estaba constituido por acciones sin derecho a voto que se transfirieron a la Fundación Ford, lo que supuso un importante ahorro de impuestos para los donantes y sus herederos.
En 1956, y de acuerdo con los dictámenes de la familia Ford, la Fundación decidió vender escalonadamente esos títulos en la bolsa. Antes los dotó de derechos de voto y les otorgó un voto por acción, mientras que cada las acciones de clase B tenían 16 votos. De este modo, los Ford se aseguraban mantener el control de la empresa.
No obstante, el tema del número de votos por acción ha ido resurgiendo regularmente a lo largo de los años. Por poner un ejemplo: en la junta general de accionistas celebrada en mayo de 2013, la propuesta de que todas las acciones tuvieran asociado un único voto contó con la oposición del 66,6% de los participantes. Actualmente, son titulares de acciones preferentes cerca de noventa miembros de la familia, que controlan cerca del 2% del capital de la empresa.
Poco a poco, la participación accionarial de la familia Ford en la empresa se ha ido diluyendo al mismo ritmo en que se efectuaban ampliaciones de capital para financiar el desarrollo de Ford Motor. Más allá del porcentaje de capital que se reserve la familia, es importante definir una estructura de propiedad y establecer unas normas claras (p.ej. ¿quién puede acceder al accionariado del negocio?), que eviten malentendidos y velen por la pervivencia del proyecto empresarial a lo largo de las generaciones.
En vuestra empresa familiar, ¿tenéis clara la estructura accionarial? ¿Tenéis preparado el proceso de sucesión?
Buen artículo. Nosotros sabemos la importancia de tener las cosas claras y trabajar persiguiendo un fin con determinación.
Saludos.
Las empresas familiares, con el paso del tiempo, tienden al fracaso, ya que las generaciones posteriores en muchas ocasiones no saben llevar el negocio de igual forma que sus antecesores. Henry Ford fue el pionero del sistema de producción en cadena que reflejo sus métodos en la automoción e industria de la actualidad.
Gran artículo