El modelo de los tres círculos de Davis y Tagiuri mencionado en el post anterior ayuda a identificar los grupos de interés en una empresa familiar, anticipando posibles conflictos y estableciendo puntos básicos para dotarse de un buen sistema de la gobernanza. En este y el próximo post vamos a pensar en los principales grupos de interés y en aquellos aspectos que pueden ser motivo de conflicto de intereses. El número de cada grupo corresponde a la clasificación establecida en el post anterior.
1. Propietarios que además son familiares (Grupo 4)
Posibles conflictos:
Este es uno de los grupos más complejos e importantes. Combina las relaciones familiares con las expectativas de poder y rentabilidad y la visión acerca de la continuidad del legado. Puede haber conflictos entre el deseo de maximizar dividendos personales y la necesidad de reinvertir para el crecimiento empresarial. Además, las tensiones familiares no resueltas pueden trasladarse al ámbito de la propiedad.
Buenas prácticas:
Definir reglas familiares claras y crear órganos como el Consejo de Familia que puede ayudar a canalizar emociones y expectativas.
2. Familiares que también son empleados (Grupo 6)
Posibles conflictos:
Aquí surge la difícil cuestión de la meritocracia. ¿Se percibe el acceso a puestos como un derecho por ser miembro de la familia o se basa en competencias reales? Esto puede afectar a la motivación de los empleados ajenos a la familia propietaria y deteriorar el ambiente en la organización. Es fácil caer en el error de confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales.
Buenas prácticas:
Definir políticas de incorporación de familiares, basadas en criterios de competencia y experiencia profesional previa.
3. Propietarios que además trabajan en la empresa (Grupo 5)
Posibles conflictos:
Este grupo se enfrenta a la tensión entre su rol de accionista que busca la rentabilidad económica y la proyección de la empresa a largo plazo, con su función operativa donde debe tomar decisiones más centradas en el corto plazo. El conflicto entre el corto y el largo plazo es frecuente. Cuestión aparte es el tema del poder y la jerarquía organizacional, que daría para un post entero.
Buenas prácticas:
Separar formalmente las decisiones de propiedad y de gestión mediante estructuras diferenciadas como un Comité de Propietarios y un Consejo de Administración, que no se involucran directamente en la gestión del día a día.
4. Personas que sólo son propietarios (Grupo 1)
Posibles conflictos:
Propietarios externos a la familia y a la gestión diaria pueden priorizar la distribución de dividendos por encima de la sostenibilidad empresarial. Si no se sienten escuchados, pueden generar presiones o incluso buscar la venta de su participación.
Buenas prácticas:
Transparencia en la comunicación de resultados y una política clara de dividendos que equilibre las necesidades de liquidez y de rentabilidad de la inversión.
This article clearly highlights the complex dynamics in family businesses, where overlapping roles often lead to conflicts between personal relationships and business interests. The suggested practices, like clear family rules and separating ownership from management, are essential for maintaining harmony and ensuring the company’s long-term success. It’s a valuable guide for anyone involved in family enterprises.
Gracias por este análisis tan claro y estructurado. Es muy útil ver cómo se han abordado los primeros cuatro grupos del modelo de los siete roles en la empresa familiar. La conexión con el modelo de Davis y Tagiuri aporta un marco sólido para comprender los posibles conflictos y cómo gestionarlos. Quedo a la espera del próximo post para completar la visión con los tres grupos restantes, especialmente aquellos que, aunque no tienen participación directa en la propiedad o gestión, también influyen en la dinámica familiar y empresarial. ¡Muy interesante!