En las primeras etapas de vida de una empresa, es común que la propiedad y la gestión recaigan en una sola persona: el fundador. En este momento, empresa y propiedad están profundamente entrelazadas. La familia, por su parte, puede estar o no involucrada, dependiendo de la visión del fundador sobre la continuidad generacional.
Si opta por involucrar a la familia, necesariamente aumentará el grado de complejidad.
En los años setenta, los profesores Renato Tagiuri y John Davis, desde la Harvard Business School, propusieron el modelo de los tres círculos, que ha sido adoptado globalmente como marco de análisis de la empresa familiar. Este modelo distingue tres esferas clave: familia, propiedad y empresa. Cada persona relacionada con la organización puede pertenecer a uno, dos o los tres círculos, generando una diversidad de roles y posibles tensiones.
De la intersección entre los tres círculos surgen siete perfiles diferentes:
1. Personas que sólo son propietarias.
2. Personas que sólo pertenecen a la familia.
3. Personas que sólo trabajan en la empresa.
4. Propietarios que son también miembros de la familia.
5. Propietarios que además trabajan en la empresa.
6. Familiares que también son empleados.
7. Personas que forman parte simultáneamente de los tres grupos.
Cada uno de estos roles tiene intereses y motivaciones distintos, lo cual puede derivar en conflictos. Por ejemplo, ante el dilema entre repartir dividendos o reinvertir beneficios, los accionistas que no trabajan en la empresa pueden preferir ingresos inmediatos, mientras que los gestores (especialmente si también son familiares) tienden a priorizar el crecimiento empresarial. Esta diferencia de perspectivas, si no se gestiona adecuadamente, puede erosionar la cohesión familiar y empresarial.
Las empresas familiares exitosas se caracterizan por anticipar estos desafíos. Diseñan mecanismos formales de gobernanza y comunicación para resolver conflictos antes de que escalen. La claridad en los roles, la transparencia en la toma de decisiones y el desarrollo de estructuras que respeten las diferencias de cada grupo son pilares fundamentales para su sostenibilidad.
Desde este blog del IESE, animamos a las familias empresarias a reflexionar:
¿Tenemos claramente definidos los perfiles presentes en nuestra empresa?
¿Contamos con estructuras que favorezcan el diálogo y la gestión de intereses divergentes?
Comprender el modelo de los tres círculos no sólo es una herramienta para interpretar el presente, sino también una brújula para construir el futuro con visión y armonía.