“Mantener un equilibrio entre familia-empresa en el ámbito de la empresa familiar no siempre es fácil. Un elemento clave en nuestro caso ha sido el consejo de familia. El establecer formalmente una serie de reuniones al año en las que podemos hablar de las inquietudes familiares ha resultado importantísimo”. Así lo explica Ramon Roqueta Segalés, director general de Roqueta Origen, en la entrevista que le hicimos.
En efecto, contar con estructuras como los órganos de gobierno (tanto a nivel familiar como empresarial) ayuda organizar la propiedad, el gobierno y la gestión diaria del negocio. Tan importante como definir la configuración institucional es especificar qué rol va a tener cada órgano, para evitar que las funciones se mezclen, como suele ocurrir sobre todo durante el liderazgo de la primera generación.
La institucionalización es necesaria en todas las empresas, pero todavía lo es más en las de propiedad familiar. ¿Por qué? Porque es la forma de neutralizar un riesgo propio de su condición: la excesiva dependencia de las personas que ocupan los puestos clave de la organización.
Hemos de tener en cuenta que, en muchos casos, en la empresa familiar una misma persona ostenta la propiedad de la empresa, lidera el gobierno de la misma y es el máximo responsable de la gestión diaria. Esta concentración de funciones en una misma persona, o en unos pocos familiares, puede conducir a una falta de lo que los anglosajones denominan accountability, es decir, la necesidad de rendir cuentas sobre lo que hacemos.
Esto supone un riesgo claro para la perdurabilidad de la empresa, porque si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traumáticas si no letales.
La propiedad es la responsable de asegurar la continuidad del negocio y para ello tiene que dotar a la empresa de la máxima capacidad de “autocontinuidad” y supervivencia, algo que solo se puede conseguir configurándola institucionalmente, como explica Alfonso Chiner, Lecturer del Departamento de Dirección Estratégica y colaborador científico de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, en un artículo publicado en In Family Business.
“La empresa familiar necesita estructuras y políticas internas para abordar las decisiones sin tener que improvisar ni depender de personas específicas. Para garantizar su continuidad, la empresa familiar debe dotarse de procesos que le permitan institucionalizar las decisiones relativas a poder, dinero y roles”, señala Alfonso.
Depender excesivamente de unas personas concretas debilita la empresa y la pone en riesgo. Los roles son importantes, pero las personas que los desempeñan no son insustituibles y deberían poder cambiar a lo largo del tiempo. Evitar esta dependencia implica un esfuerzo por racionalizar una realidad muy emocional, propia del ámbito familiar, donde las relaciones personales y afectivas lo son todo.
La configuración de un sistema institucional con vocación de transmitirse de generación en generación ofrece un marco racional, objetivo y estratégico en el que estas relaciones quedan supeditadas de una forma consensuada y sin conflicto al bien de la empresa. Porque las personas pasan, pero las instituciones perduran, como explicamos en el libro Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta (descargar gratis), publicado en el marco de la celebración del 30 aniversario de Cátedra de Empresa Familiar del IESE.
La implicación y decisión de los miembros de la familia es clave para que este proceso de institucionalización se complete con éxito, porque son precisamente las personas que están al frente de la empresa las que deben superar las variables emocionales, los “egos” y las dependencias, y apostar fuertemente por la institucionalización. Sin su compromiso y colaboración, la empresa difícilmente será sostenible a lo largo de las siguientes generaciones.
Y en vuestra empresa familiar, ¿habéis logrado institucionalizar las decisiones? ¿Qué pasos habéis seguido para lograrlo?
Josep Tàpies es el titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Profesor emérito del Departamento de Dirección Estratégica del IESE.