Hay una palabra que rara vez aparece en los comités de dirección, pero que está presente en casi todas las historias empresariales desde el primer día: ego.
No en su versión caricaturesca —la del líder arrogante o narcisista—, sino en su forma más cotidiana y compleja: esa convicción íntima de que “yo puedo”, “esto merece existir”, “voy a lograrlo aunque nadie lo vea aún”. Sin ego, difícilmente alguien se lanzaría a crear una organización desde cero.
En ese sentido, el ego es motor.
Empuja a asumir riesgos, a resistir la incertidumbre, a sostener una visión cuando todavía no hay resultados que la justifiquen. Se trata de esa visión de la que habla el profesor Mintzberg cuando sostiene que toda empresa para tener éxito debe sustentarse en tres pilares: Visión, Oficio y Gestión. Es el combustible emocional que permite atravesar los primeros años, cuando el fundador o fundadora es, literalmente, el proyecto.
Pero con el tiempo, ese mismo motor puede convertirse en una trampa.
Cuando el ego se confunde con identidad
A medida que la empresa crece, también crece algo más: la identificación entre la persona y la organización. El fundador empieza a sentir “yo soy la empresa”.
Aparece un dilema silencioso:
¿cómo delegar sin sentir que uno desaparece?
¿cómo permitir que otros decidan sin vivirlo como una pérdida?
Muchas dificultades de liderazgo en empresas creadas por emprendedores no nacen de la falta de talento en el equipo, sino de algo más humano: el ego como necesidad de control, como protección de la propia relevancia.
Es muy fácil caer en la confusión del verbo “ser” con el verbo “estar”.
La soledad del vértice
El ego también tiene otra cara: la soledad.
Cuanto más alto se está, menos fácil es hablar con honestidad. No siempre hay espacios donde admitir dudas, miedos o contradicciones. El fundador suele cargar con una presión invisible: la de no fallar, no mostrar debilidad, no decepcionar.
En ese contexto, el ego puede endurecerse. Se convierte en coraza.
El verdadero reto: evolucionar
El crecimiento empresarial exige una evolución personal. Lo que funcionaba al inicio —decidir rápido, estar en todo, ser imprescindible— puede volverse un obstáculo en la siguiente etapa.
Quizá la pregunta no sea si el ego es bueno o malo, sino si está al servicio del proyecto… o si el proyecto ha quedado al servicio del ego.
Porque llega un momento en que liderar ya no consiste en demostrar, sino en construir continuidad. En crear una organización que pueda respirar más allá de su fundador.
Una reflexión abierta
En el fondo, el ego es inevitable.
La cuestión es: ¿podemos reconocerlo a tiempo?
¿Qué parte del ego es necesaria para emprender… y cuál conviene aprender a soltar para poder liderar de verdad?
Toda respuesta o reflexión a estas dos preguntas será muy bienvenida.