Hay una paradoja del éxito empresarial de la que se habla poco: cuanto más éxito tiene un empresario, más difícil puede resultarle escuchar que se está equivocando.
Al principio no suele ser así. Cuando la empresa es pequeña, el mercado corrige enseguida. Los clientes protestan, los proveedores aprietan, los bancos dicen que no y el propio equipo discute muchas decisiones. Hay poco margen para engañarse. Pero con los años algo cambia. La empresa crece, el empresario acumula experiencia y ha acertado muchas veces cuando otros dudaban. Su intuición ha demostrado ser valiosa, ha tomado decisiones difíciles y ha salido adelante. Y, casi sin darse cuenta, puede empezar a ocurrir algo peligroso: cada vez hay menos personas dispuestas a decirle que no.
No necesariamente porque sea autoritario. El problema está en la posición que ocupa. Los directivos saben quién es el propietario, los asesores quién paga sus honorarios, los hijos quién creó la empresa y los miembros del consejo conocen el peso de su trayectoria. Todos ellos, consciente o inconscientemente, pueden empezar a medir sus palabras. Y así el empresario corre un riesgo peculiar: estar rodeado de personas competentes y, sin embargo, escuchar demasiado poco aquello que necesita oír.
Por eso hay una pregunta que cualquier empresario propietario debería hacerse de vez en cuando: ¿quién tiene permiso para llevarme la contraria?
No me refiero a alguien que discrepe por sistema, ni a quien disfruta ejerciendo de abogado del diablo. Me refiero a una persona con criterio, independencia y suficiente conocimiento para poder decir, llegado el momento: «Creo que esta vez no tienes razón». Y, sobre todo, para decirlo antes de que resulte evidente para todos.
Puede ser un consejero independiente, un directivo de confianza, un socio, un amigo con experiencia empresarial, o incluso un hijo o una hija que haya adquirido suficiente criterio propio. Lo importante no es tanto quién desempeña ese papel como que alguien lo desempeñe.
Pero queda todavía lo más difícil. No basta con tener cerca a alguien capaz de decirnos que estamos equivocados. Hay que conseguir que se atreva a hacerlo. Y eso depende, en gran medida, del propio empresario.
Si cada discrepancia se recibe como una deslealtad, las discrepancias acabarán desapareciendo. Si quien plantea una duda queda fuera de la siguiente conversación importante, los demás aprenderán rápidamente la lección. Y si sólo prestamos atención a quienes confirman nuestras intuiciones, podemos terminar rodeados de excelentes profesionales que, prudentemente, han aprendido a callar.
Un buen consejo de administración puede ayudar mucho, pero tampoco basta con llenar una mesa de personas prestigiosas. La cuestión no es cuántos consejeros tenemos, sino si alguno se siente suficientemente libre para decir aquello que el propietario preferiría no escuchar.
Y quizá una de las señales más claras de madurez de un empresario sea saber quién puede decirle que se está equivocando y, sobre todo, haber creado las condiciones para que nunca deje de hacerlo.